次貸危機引起的金融海嘯，然后波及到實體性的世界經(jīng)濟危機已經(jīng)確確實實來臨了。到眼下，對危機這個詞大家聽得比較多，聽了也比較麻痹了。
　　眼下，整體形勢依然不容樂觀。據(jù)悉，2009年春節(jié)以后，一些行業(yè)企業(yè)一直沒有開工生產(chǎn)；而在2008年受影響較小的重型機床行業(yè)，前景也似乎并不很樂觀，有專家指出，在今年，重型機床行業(yè)或許也將遭遇滯銷期。盡管一月份的經(jīng)濟數(shù)據(jù)有所好轉，但是由于受增值稅政策等因素的影響，一月份的數(shù)據(jù)并不能直接說明什么問題。
　　這樣的形勢會持續(xù)多久？企業(yè)又能承受多久的考驗？這樣的問題似乎誰也無法給出準確的答案。
　　那么，企業(yè)該如何面對呢？
　　杭州機床集團總經(jīng)理孫益民表示，“經(jīng)濟發(fā)展有它自身的規(guī)律，造成這次危機有各方面的因素。但是，有一個危機是可以預防的，這就是心理危機。”孫益民解釋，所謂心理危機，就是自己不知道做什么，在目前的情況下，一看不清形勢，二弄不清原因，三沒有思路。
　　從這個觀點出發(fā)，眼下企業(yè)更要有加倍的高昂熱情，充滿信心來做好每一件工作，這是在目前環(huán)境下，每個企業(yè)都應該抱定的精神狀態(tài)。
　　記者在對企業(yè)的采訪中，發(fā)現(xiàn)的確有些企業(yè)在這種局面下能夠沉下心來，踏踏實實的解決自身存在的問題，這顯然是非常時期的明智之舉。比如杭州機床集團（以下簡稱“杭機”）的一些做法就很具有借鑒經(jīng)驗。
　　營銷模式的探討
　　市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨更加多變的行業(yè)和市場需求環(huán)境。企業(yè)要想在如此復雜的外界條件下，利用有限的資源，使企業(yè)生存并達到利潤最大化，就需要采用 “精準營銷模式”。所謂“精準營銷模式”就是企業(yè)如何精確的尋找到自己的目標客戶，然后集中企業(yè)的有效資源實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。杭機正從以下幾個方面開展“精準營銷”：
　　建立企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)庫。通過業(yè)務員的客戶走訪、收集客戶返回的機床質量跟蹤卡、在公司網(wǎng)站主頁上設置杭機會員注冊表格和通過經(jīng)銷公司等有效途徑收集客戶資料信息，建成企業(yè)的有效客戶數(shù)據(jù)庫。
　　在營銷中存在“二八”法則，就是企業(yè)80%的銷售額和利潤來自于20%的客戶。利用數(shù)據(jù)庫，找出杭機20%的優(yōu)質客戶，對他們提供更加優(yōu)質的產(chǎn)品、價格和服務，以維持客戶對公司的忠誠度。也就是集中使用人力、物力、財力，使有限的資源集中使用在“刀刃”上，把主要精力投入到利潤高、競爭力強、市場潛力大的市場，從而用最少的經(jīng)營費用取得最大的經(jīng)營效益。
　　建立客戶數(shù)據(jù)庫后，還可以把公司產(chǎn)品和服務通過手機短信、電子郵件、信件等方式不定期的傳遞給客戶。
　　建立完善的客戶反饋途徑。要重視、利用客戶的反饋意見，不斷改進公司的產(chǎn)品和服務。在公司網(wǎng)站上建立客戶意見反饋，每周進行電話回訪，開通客戶的免費服務咨詢熱線和業(yè)務員對用戶走訪調查。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術并加強公司分銷渠道的建設，讓客戶能快速準確地找到公司的產(chǎn)品資料。
　　還要迅速提高公司服務人員的素質，規(guī)范服務人員的操作水平，提高售后服務人員的工作積極性和待遇。
　　產(chǎn)品結構調整下培訓的探索
　　“一帶一”師徒制分散式技工培訓為杭機培養(yǎng)了一批掌握高超技能的優(yōu)秀技工。但隨著企業(yè)產(chǎn)品結構不斷變化和生產(chǎn)節(jié)奏不斷加快，師徒制技工培養(yǎng)模式逐漸暴露出培養(yǎng)速度慢、技能學習面窄、復合度低、內(nèi)容零散雜亂不成體系、效果驗證流于表象、激勵效果差等缺點，已不能適應快速、高效培養(yǎng)大批技工的需要，從企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展需要看，必須探尋新的技工培養(yǎng)方式。
　　杭機的具體做法就是結合公司的技工培養(yǎng)目標，針對培訓內(nèi)容、被培訓者的崗位、技能掌握情況，有針對性地選擇培訓方式。
　　比如對新進技工實習生的培訓宜采取組建專業(yè)培訓機構（如公司培訓中心）集中管理、組織、實施的方式進行，從而實現(xiàn)快速、高效技能提升和角色轉化。對在職技工的培訓，重點是復雜技能、關鍵技巧掌握和綜合素質的提高。復雜技能、技巧的掌握和綜合素質的提高無法通過集中培訓實現(xiàn)，而在職技工也不具備長時間集中培訓的條件，只有通過指派專業(yè)指導老師在實踐中分散指導的方式來實現(xiàn)。
　　另外，還必須對技工上升通道、臺階，確定獎金的工時、臺量、裝配難易程度等因素比重，薪酬等級提升標準等考核、激勵制度體系進行不斷的修改完善，做到考核有依據(jù)，獎懲激勵有效果，只有這樣才能真正實現(xiàn)技工快速、高效的技工培訓培養(yǎng)目標，為企業(yè)發(fā)展提供充足、優(yōu)秀的技工資源。
　　產(chǎn)品生產(chǎn)組織方式的調整摸索
　　隨著用戶對產(chǎn)品需求及解決方案的個性化需求，公司的產(chǎn)品結構也正發(fā)生著巨大的變化。由于公司生產(chǎn)制造系統(tǒng)在硬件更新及軟件儲備上的有限性，使展會上簽約產(chǎn)品履約率差的矛盾變得愈加突出和尖銳。沿用過去常規(guī)產(chǎn)品滾動計劃編排及計劃控制的模式已遠遠不能滿足會簽產(chǎn)品生產(chǎn)制造的需要，必須通過一系列的從交貨期的合理確定、信息的整體匯總控制、生產(chǎn)制造的項目式管理一直到整機的公益性科學組織等調整和改進，切實挖掘企業(yè)在會簽產(chǎn)品交貨期上的潛力，滿足市場需求。杭機從以下幾個方面入手：
　　通過會簽產(chǎn)品交貨期會審制度，確定符合企業(yè)實際生產(chǎn)制造能力的交貨期是對整個技術研發(fā)、生產(chǎn)制造精心計劃嚴明獎罰的前提，也是對生產(chǎn)制造系統(tǒng)在交貨期上提升信心的關鍵。
　　通過訂單式的計劃編排，將會簽產(chǎn)品計劃與常規(guī)產(chǎn)品計劃分離開來，使得生產(chǎn)制造系統(tǒng)能夠利用有限資源，突出重點，有的放矢。而對會簽產(chǎn)品計劃的管理則要依據(jù)交貨期會審文件、會簽產(chǎn)品獨立計劃、會簽產(chǎn)品整機裝配計劃。因此，對技術研發(fā)、生產(chǎn)制造機裝配各控制節(jié)點的完成情況要進行詳細記錄，為關鍵節(jié)點的控制及改進提供第一手資料。
　　多品種小批量訂單式生產(chǎn)企業(yè)的成本管理
　　成本管理可以降低成本、增加利潤，建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略化成本管理是一種事前預測、事中控制、事后分析的全方位、多環(huán)節(jié)相結合、突破部門邊界的成本管理系統(tǒng)，需要全體員工的共同參與。
　　杭機股份是專業(yè)的磨床制造生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)組織方式為多品種、小批量、訂單式的組織方式，結合戰(zhàn)略化成本管理的要求，成本管理從以下幾方面開展：
　　事前預測：產(chǎn)品報價階段的成本控制，由市場營銷部提出報價需求、技術中心提供配置清單，制造部、海外業(yè)務部進行詢價，財務審計部測算成本，為價格委員會設置報價權限作參考。
　　產(chǎn)品設計階段的成本控制，先確定目標成本、設定產(chǎn)品成本上限。在設計過程中強調成本意識，重視新技術、新工藝的運用。根據(jù)產(chǎn)品目錄生產(chǎn)物料清單、工藝路線和工時定額，計算標準成本。當目標成本大于標準成本時，可行；當目標成本小于標準成本時，應重新設計。
　　事中控制：原材料采購階段的成本控制，應建立完善采購體系，對大宗物資的采購應采用招投標。對零星物資采購，應選擇兩家以上供應商進行比質比價采購。同時，應推行適時采購，以降低物資的儲存成本。生產(chǎn)制造過程中的成本控制，應逐步實現(xiàn)適時生產(chǎn)系統(tǒng)，推行全面質量管理，實行限額領料。銷售環(huán)節(jié)的成本控制，要指定合理有效的銷售策略，加強預算管理，建立有效的獎罰體系。
　　事后分析：售后服務環(huán)節(jié)的成本控制，應加強質量管理和售后服務分析。試制新產(chǎn)品轉小批量生產(chǎn)的成本分析，在試制結束后計算產(chǎn)品實際成本，確定高、中、低不同層次的配置，計算不同配置下的產(chǎn)品成本，根據(jù)產(chǎn)品成本測算產(chǎn)品報價，為價格委員會設置報價權限做參考。
　　內(nèi)部成本控制與分析
　　成本失控的原因主要有外部環(huán)境影響和內(nèi)部管理的因素。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，外部環(huán)境的變化影響企業(yè)成本主要是，材料、工資、動力費（水、電）占絕大比例，材料、動力費市場價格過高，使產(chǎn)品成本增加，勞動生產(chǎn)率低而薪酬的增長，也加大了企業(yè)產(chǎn)品成本。
　　內(nèi)部管理的因素主要有：成本管理意識薄弱，導致公司無法準確知道產(chǎn)品成本到底是多少。設計上，在確保產(chǎn)品質量的同時，未能重視設計成本。生產(chǎn)車間出次品，浪費嚴重，不注意節(jié)約。內(nèi)部成本管理和價格工作跟不上價格成本核算需求，各項限制指標不合理，使核算無標準可依，造成資金流和物質流脫節(jié)，資產(chǎn)損失，責任不明。
　　杭機采取以下幾個措施：加強全員成本管理基礎工作，制定合理制度和控制指標，加強責任考核。尤其加大對中層管理者的考核，中層管理者直接面對職工，在成本管理中起著承上啟下的作用，成本的失控也就意味著基礎管理的不到位。另外，為降低設計成本，必須加快系列化、通用化、模塊化開發(fā)，使多產(chǎn)品共享共用標準件、通用件。提供多個方案供用戶選擇。滿足不同用戶需求。單臺機床盡量少接定單。此外，還要控制投入，保證有效產(chǎn)出，加強資金管理，控制不合理支出。
　　采購與庫存管理設想
　　杭機采購與庫存管理采用傳統(tǒng)管理模式，庫存占用資金大，呆滯物質多，外購件成套性不好，采購價格缺乏有效監(jiān)控，使成本統(tǒng)計困難，供應商管理不到位。
　　為了改善目前的管理狀況，杭機將積極創(chuàng)建符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、并具有防錯功能的流程和與之配套的信息化系統(tǒng)，并建立嚴格的規(guī)章制度，進行定期有效檢查和嚴明獎罰。比如引入信息管理軟件；建立價格委員會，定期對大宗外購物資開展比價、招標等工作；采購部門可以參與新產(chǎn)品的設計開發(fā)階段，對新產(chǎn)品配置有建議權等等。