大眾汽車正在走入福特汽車和通用汽車都差點(diǎn)深陷其中的泥潭：剝離掉自己的零部件工廠。這一消息的傳出，剛好通用正在被德爾福破產(chǎn)弄得焦頭爛額之時(shí)。大眾這么做，是不是妥當(dāng)。

　　對(duì)于汽車公司高層而言，賣掉或者將零部件部門獨(dú)立出去是個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略，這將為他們帶來股東、投資基金以及銀行的好評(píng)。這個(gè)戰(zhàn)略有太多的理由來解釋：首先是成本降低 ，公司可以從市場(chǎng)采購(gòu)更低價(jià)格的零部件；其次，公司可以把更多精力投入到利潤(rùn)回報(bào)更高的品牌推廣和整車設(shè)計(jì)層面；最后，在講求水平分工，利用全球優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)在，這種戰(zhàn)略更符合一家大汽車公司的國(guó)際化形象。公司不再是全能制造者，而是全能整合者。

　　去年10月，德國(guó)大眾汽車公司宣布拍賣旗下IT服務(wù)子公司Gedas。此舉被認(rèn)為是大眾成本削減計(jì)劃的一步。大眾也因此成為全球十大汽車制造商中，第二個(gè)把IT業(yè)務(wù)外包給IT服務(wù)提供商的企業(yè)。

　　不過，在汽車行業(yè)，是否外包總是面臨眾多相反的例子。目前，美國(guó)的福特、日本的豐田和本田、法國(guó)的標(biāo)致，仍然保留了相當(dāng)規(guī)模的IT部門。德國(guó)的寶馬公司不久前還收購(gòu)了一家IT服務(wù)公司來增強(qiáng)自己子公司的實(shí)力。

　　這一次，在零部件外包上，大眾也看到了相反的例子。福特和通用的經(jīng)驗(yàn)充分體現(xiàn)了外包戰(zhàn)略的危險(xiǎn)性。在汽車行業(yè)，最小可能的垂直整合，即最大可能地按照生產(chǎn)流程，將加工外包給別人，曾經(jīng)被認(rèn)為是足以解決任何問題的法寶。它們以為把供應(yīng)鏈中的眾多要素都交給第三方廠商去做，自己可以把精力集中于核心的研發(fā)以及營(yíng)銷等。但事情卻并不如此簡(jiǎn)單。

　　德爾福和偉世通曾經(jīng)分別是這通用和福特的零部件供應(yīng)部門，他們自從被剝離之日起，就和母公司藕斷絲連。現(xiàn)在福特和通用還不得不為他們的重組付出巨大代價(jià)。而當(dāng)?shù)聽柛Ｐ计飘a(chǎn)保護(hù)之后，與之關(guān)聯(lián)的通用汽車，竟然找不到除了破產(chǎn)保護(hù)之外的第二條路。通用汽車的歐洲分公司歐寶，都不能為其位于德國(guó)凱撒斯勞騰的零部件工廠找到一個(gè)買家。

　　再來看看成功的例子。保時(shí)捷公司無疑是成功的外包執(zhí)行者，它只有不到20％的垂直整合(即80％的部件由外部提供)。豐田則是另一個(gè)成功的典范，它親自制造絕大多數(shù)的部件，而不是購(gòu)買。舉例來說，豐田混合動(dòng)力汽車普瑞斯的70％是它自己制造的。這不僅保證了公司的核心技術(shù)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得，還確保了持續(xù)的高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　為什么會(huì)這樣呢？顯而易見的是，外包并非萬能藥。對(duì)于利基市場(chǎng)(比如保時(shí)捷所在的市場(chǎng))產(chǎn)品奏效的戰(zhàn)略，并不一定適用于大規(guī)模的制造商，比如通用。

　　有一點(diǎn)是正確的，一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的汽車公司，不應(yīng)該制造那些簡(jiǎn)單的部件，比如排氣設(shè)備，模型制品，車軸，以及那些需要高額投資的，比如剎車系統(tǒng)和發(fā)動(dòng)機(jī)控制。

　　但是車座呢？汽車上的每個(gè)部件都不會(huì)比車座離用戶更近。一個(gè)舒適的車座可能決定一次購(gòu)買。當(dāng)外包風(fēng)潮走到極致，所有的汽車都使用同樣的車座，方向盤以及傳動(dòng)系統(tǒng)，那么所有的汽車也就都失去了自己的特點(diǎn)，用戶可以隨意挑選。

　　對(duì)于汽車行業(yè)來說，在經(jīng)歷了幾十年發(fā)展達(dá)到高度標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，很多制造廠商可能已經(jīng)忘記，那些令自己獲得高額利潤(rùn)的差異化能力，比如先進(jìn)的技術(shù)，獨(dú)特的造型設(shè)計(jì)。越來越多的廠家選擇在同一平臺(tái)開發(fā)不同形狀的車型，當(dāng)他們的部件供應(yīng)商趨于一致的時(shí)候，他們只能吞下利潤(rùn)微薄的苦果。

　　外包不是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，但是一個(gè)正確的戰(zhàn)略，首先應(yīng)該建立在對(duì)自身技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分析的前提之下，而且，戰(zhàn)略的第一要?jiǎng)?wù)是差異化。適用于豐田的戰(zhàn)略，肯定不會(huì)給通用帶來好運(yùn)。

　　回到大眾的例子，無論怎樣，賣掉零部件工廠都無濟(jì)于解決大眾的核心問題：它的工廠未得到充分利用，卻付給工人過高的薪水。而如果大眾還徜徉于外包解決一切的美夢(mèng)之中，沒能迅速解決這些問題，那么它的日子很快就會(huì)變得艱難起來。

　　同樣的，那些打算吸收全球智慧而成長(zhǎng)起來的中國(guó)汽車企業(yè)，也應(yīng)該思考一下，自己究竟要走哪條路？