河南煤炭業(yè)巨子永煤集團年前終于牽手洛軸集團，成立了洛陽LYC軸承有限公司。洛軸這個有著50年歷史的軸承業(yè)巨人的重組，引起業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)外的廣泛關(guān)注，洛陽LYC的成立更為中國軸承行業(yè)的兼并重組添了一筆“重彩”。
　　此前，即2004年4月8日，著名民企格林柯爾公司異軍突起，在與萬向集團的競爭中勝出，以29.84%的股權(quán)入主襄陽汽車軸承股份有限公司。
　　在短短一年里，五大軸承巨頭中有2家相繼被重組，無怪乎有業(yè)內(nèi)人士將2004年稱作是軸承行業(yè)的兼并重組年。
　　近年來，軸承行業(yè)兼并重組之風日盛，人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠、常州光洋與日本NTN合資等。
　　分析近年來軸承業(yè)的兼并重組案例，我們有理由認為，軸承行業(yè)兼并重組的時代已經(jīng)來臨。
　　有關(guān)資料表明，目前我國有軸承企業(yè)近2000家，其中國有及銷售收入500萬元以上企業(yè)超過900家，數(shù)量堪稱世界第一。但其中多數(shù)企業(yè)規(guī)模不大，競爭能力不強，抗風險能力弱。國內(nèi)傳統(tǒng)五大軸承企業(yè)的軸承產(chǎn)量還不到全國總量的20%，而德國三大軸承公司軸承產(chǎn)量占全國總量的90%，日本四大公司占88%，美國四大公司占56%，差距之大顯而易見。
　　在中國軸承生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)組織和規(guī)模與國外差距如此之大的情況下，低水平的重復(fù)建設(shè)和能力擴張存在著巨大的市場風險，部分企業(yè)必然要在市場競爭中被淘汰出局。
　　為此，在《軸承行業(yè)“十五”發(fā)展規(guī)劃》中就已把企業(yè)兼并重組，進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作為一項重要任務(wù)?！兑?guī)劃》提出，通過調(diào)整、發(fā)展，推動資產(chǎn)合理流動與重組，鼓勵企業(yè)間的聯(lián)合兼并，支持大型企業(yè)集團發(fā)展。行業(yè)將組建和壯大10個大型企業(yè)集團，培育20個小巨人企業(yè)，使之成為行業(yè)的中堅力量，最終實現(xiàn)由“軸承大國”向“軸承強國”邁進的目標。只是當年編制規(guī)劃的專家學者未能料到，軸承行業(yè)這股兼并重組之風來得如此之快，刮得如此之猛。這也從另一個側(cè)面表現(xiàn)出軸承產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。
　　事實上，從人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠……軸承業(yè)內(nèi)的兼并重組大戲已拉開了序幕，只是這些被兼并重組的企業(yè)個頭還不夠重量級，當時未引起人們足夠的重視。
　　有遠見的專家早已明確表明，兼并重組是中國軸承產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路。他們指出，中國還不是軸承大國、強國，這不僅僅表現(xiàn)在技術(shù)上的落后，組織結(jié)構(gòu)上的落后更為致命。國內(nèi)最大的軸承公司瓦軸年銷售收入占全國總量不到10%，而日本排名第一的NSK公司一年的研發(fā)費用就是整個中國軸承行業(yè)研發(fā)費用的兩倍。資本的集中與重組，是科技發(fā)展的需要，也是企業(yè)提高競爭實力的需要。
　　沒有雄厚的經(jīng)濟實力，技術(shù)創(chuàng)新能力必然受到影響，更難以與國外對手公平競爭。因此，通過聯(lián)合兼并重組，做大做強企業(yè)的戰(zhàn)略措施是十分關(guān)鍵的。當然，以往的兼并重組考慮更多的是業(yè)內(nèi)企業(yè)縱橫聯(lián)合，而非現(xiàn)在的外行業(yè)介入、外資介入。
　　一些業(yè)內(nèi)人士將目前軸承行業(yè)兼并重組的類型大致分成了三類：
　　第一類是被其他行業(yè)大鱷兼并重組。襄軸、洛軸這樣的行業(yè)巨頭就屬此類，由于這些企業(yè)體積大，同行業(yè)無力推動或很難推動，其重組只能依靠行業(yè)外力量，從而有了格林柯爾入主襄軸，永煤集團牽手洛軸。
　　第二類是中外合資。國內(nèi)的一些大中型企業(yè)與世界著名軸承公司合作，許多小型企業(yè)與外資合作，合作雙方希望充分發(fā)揮各自優(yōu)勢形成共贏，如瓦軸與SKF、THK、KOYO等世界知名公司合資合作，常州光洋與日本NTN合資，西北軸承與德國FAG合資。但從現(xiàn)實看，有一個需要引起注意的問題是，中外合資往往最后演變成為外資的“一股獨大”或獨資，雖然不能說是“買殼賣殼”，但最終國內(nèi)企業(yè)變成了外資進入中國的橋頭堡或跳板。如西北軸承與德國FAG的合作，虹山軸承廠與日本NSK的合作就是典型例子。
　　第三類是優(yōu)勢內(nèi)資軸承企業(yè)兼并重組業(yè)內(nèi)同行，如人本兼并杭軸、浙江天馬兼并成都軸承廠等等。這類兼并重組往往成功率較高，一些軸承企業(yè)借此進行新的戰(zhàn)略布局，增強競爭實力，走向全國。
　　行業(yè)有關(guān)人士指出，散、亂、差問題正嚴重制約著軸承工業(yè)的發(fā)展，軸承產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)極為艱巨。
　　當前，國有企業(yè)受到外資企業(yè)和民營企業(yè)的雙重壓力。一些企業(yè)要通過聯(lián)合兼并重組獲得更大的發(fā)展，一些企業(yè)則要被兼并重組以求生存。
　　加入WTO之后，跨國軸承公司加快了進軍中國市場的步伐，以期盡快擴大市場占有率，確立競爭優(yōu)勢。為了加快這一進程，跨國公司已經(jīng)并將繼續(xù)采取整合資源和資產(chǎn)重組的方式。
　　民營企業(yè)則欲借助自己在管理機制和市場反應(yīng)機制上的優(yōu)勢，抓住當前部分國有企業(yè)較為困難的時機，兼并、改造國有企業(yè)，擴大自己的生產(chǎn)規(guī)模和品種規(guī)格，提高自主開發(fā)能力，力圖在中國形成幾個可與跨國公司相抗衡的企業(yè)集團。
　　風起云涌的兼并重組浪潮，推動著中國軸承行業(yè)結(jié)構(gòu)、格局的演變。而中國軸承行業(yè)兼并重組的最終目的是要形成幾個能夠真正有實力和國際軸承巨頭抗衡的大型軸承集團，但現(xiàn)在看來離這一目標還有不小的差距。因此，重組在業(yè)內(nèi)雖已開展得如火如荼，卻仍然任重而道遠。