2005年，中國經(jīng)濟(jì)態(tài)勢活躍，成長迅速，帶動了老百姓家庭裝修需求的快速增長，與百姓家裝密切相關(guān)的開關(guān)面板市場規(guī)模增至60億元人民幣，市場中云集著國內(nèi)外數(shù)千家生產(chǎn)廠商，割據(jù)瓜分了開關(guān)面板的高、中、低端市場。

在開關(guān)面板的細(xì)分市場中，高端市場是國際巨頭的天下，施耐德電氣坐擁梅蘭日蘭、奇勝兩大國際專業(yè)品牌，從而成為高端市場中當(dāng)之無愧的霸主。此外羅格朗、偉邁等國外品牌份額較少，市場影響不大。中檔市場則匯集了十幾個相對知名的品牌，如TCL、西門子、松下等大眾化品牌，也有西蒙，朗能，天基等國內(nèi)品牌，競爭異常激烈。低檔市場中，擁擠著以鴻雁為代表的數(shù)千國內(nèi)廠商，地域割據(jù)尤為明顯，產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。眾多商家在2005年激烈角逐，風(fēng)云迭起。

群雄逐鹿，專家勝雜家

從各大廠商2005年的市場表現(xiàn)來看，由于在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品種、售后服務(wù)等方面更具優(yōu)勢，專業(yè)品牌比起大眾品牌更受廣大消費(fèi)者的青睞，這一點在高端市場領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出，形成國際專業(yè)品牌一統(tǒng)天下的格局。

梅蘭日蘭，作為施耐德電氣旗下核心品牌和世界低壓配電第一品牌，梅蘭日蘭進(jìn)入中國市場兩年來，保持了開關(guān)面板行業(yè)罕見的迅猛增長勢頭， 2005年銷售額已達(dá)到6000萬以上，比2004年翻了一番有余。作為全球低壓配電的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，施耐德電氣始終貫徹為客戶提供完善的整體解決方案，從電廠到終端用戶的各級配電，提供了全系列配電產(chǎn)品。而在終端配電業(yè)務(wù)中，施耐德電氣將梅蘭日蘭的產(chǎn)品線延伸至開關(guān)面板這一領(lǐng)域。雖然銷量不是最大，但銳氣十足的梅蘭日蘭有望在未來市場上發(fā)揮出更積極和主導(dǎo)的作用。

奇勝，作為有近百年歷史的國際專業(yè)品牌，奇勝在澳大利亞、東南亞等地都占據(jù)了當(dāng)?shù)?0％以上的市場份額，在中國市場也取得過相當(dāng)出色的業(yè)績。但也存在著市場戰(zhàn)略模糊不清，產(chǎn)品老化，價格下滑等問題，導(dǎo)致營銷隊伍人員縮減。奇勝2005年的銷售額為1億元，比去年的1.3億元略有下降，不過憑著多年的品牌積累和沉淀，奇勝的潛力仍不容忽視，尤其是在施耐德入主奇勝后，相信在施耐德電氣有步驟的整合下，奇勝會重新展現(xiàn)其國際大品牌的風(fēng)采。

羅格朗，作為國際專業(yè)生產(chǎn)開關(guān)面板的廠商，擁有長達(dá)127年的開關(guān)面板生產(chǎn)歷史。羅格朗進(jìn)入中國市場已長達(dá)10年，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗。但由于產(chǎn)品定位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不很明晰，產(chǎn)品雖有多種系列但沒有形成相互推動促進(jìn)的合力。2005年由于組織架構(gòu)的調(diào)整，造成營銷隊伍大量流失，渠道建設(shè)不利，使分銷商信心降低，導(dǎo)致羅格朗開關(guān)面板在中國市場銷售總量及市場占有率并不理想，僅有三千萬元左右的年銷售額，與其開關(guān)面板領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位遠(yuǎn)不相稱。因此，羅格朗在2005年歲末收購了TCL國際電工，力圖籍此扭轉(zhuǎn)乾坤。

在中端市場領(lǐng)域，大眾品牌過去曾憑借其品牌影響力占據(jù)主導(dǎo)地位，但由于其在產(chǎn)品定位、開發(fā)策略等方面出現(xiàn)問題，加上專業(yè)品牌的強(qiáng)大攻勢，市場份額開始萎縮。

TCL國際電工，作為國內(nèi)電工企業(yè)的龍頭老大，過去幾年在國內(nèi)市場上頗為搶眼，在中檔市場中穩(wěn)居榜首。為求突破，TCL自2004年底起推出了高端系列“超音速777”，意圖染指高端市場。但是，TCL自身的中檔市場定位，難以使高端用戶接受其品牌，況且“超音速777”雖然以800萬色素裝飾邊框賺足眼球，但卻忽略了開關(guān)插座成套購買、成套使用的特性，在該產(chǎn)品系列尚未配套完善的情況下就盲目推向市場，導(dǎo)致消費(fèi)者無法買到匹配的相關(guān)產(chǎn)品，從而失去了消費(fèi)者的信任。TCL在高端市場上不但沒有站住腳，反而遭遇了“滑鐵盧”，最后空前慘敗。2005年TCL開關(guān)面板銷售額雖然在市場上仍排名第一但已有所下滑，在市場上處于守勢，被羅格朗收購后，未來發(fā)展難以預(yù)計。

西門子，由于渠道策略相當(dāng)清晰，經(jīng)過了5年的發(fā)展初步建立了穩(wěn)定可靠的銷售渠道，在國內(nèi)開關(guān)面板市場占有重要的一席之地。但時至今日年銷售額也未過在億元，對于西門子這個國際大品牌來說似乎有些差強(qiáng)人意，而且其業(yè)務(wù)在集團(tuán)中并沒有得到高度重視，這將直接影響其發(fā)展的后勁。同時，由于其在國內(nèi)沒有設(shè)立專業(yè)的生產(chǎn)廠，而是單純依靠OEM生產(chǎn)，因此產(chǎn)品系列少，新品也不多，技術(shù)上受制于別人，產(chǎn)品質(zhì)量難以穩(wěn)定保障。

松下，作為國際品牌, 松下在中國卻一直用Panasonic和National兩大品牌運(yùn)行市場，開關(guān)面板屬于National這一品牌。兩個品牌同時運(yùn)營帶來的是品牌推廣的重復(fù)，整體營銷策略不清晰，尤其是在開關(guān)面板這塊，鮮有積極的市場活動，完全憑品牌拉動，在中國的整體業(yè)績不甚理想。松下自身也認(rèn)識到了這一問題。在2005年，將兩大品牌整合，National并入Panasonic，預(yù)計2006年會有一些新的手法推出。但是，相比開關(guān)面板中的歐美品牌，松下的日系背景在某種程度上制約了其發(fā)展。

此外，一些國內(nèi)品牌為了迅速占有市場，采用了高投入、多鋪貨的“高舉高打”策略，一度也取得令人矚目的業(yè)績，但隨著時間推移也出現(xiàn)了“消化不良”的癥狀，整體經(jīng)營出現(xiàn)被動狀況。

西蒙，這家江蘇企業(yè)在國內(nèi)市場上表現(xiàn)相當(dāng)活躍，其營銷手法和產(chǎn)品的豐富性在業(yè)界頗得好評。然而相較于2004年大約三、四千萬的增長中，多半的增長是來自于分銷商庫存產(chǎn)品的增多。西蒙分銷網(wǎng)絡(luò)中的產(chǎn)品庫存，已占到其年銷售額的四成左右。這就造成了分銷網(wǎng)絡(luò)資金的大規(guī)模套牢占用，使得西蒙明年的銷售壓力驟增。明年西蒙主要任務(wù)應(yīng)是消化庫存壓力，提高市場推廣費(fèi)用的使用效率。西蒙，2005年雖然制定了雄心勃勃的目標(biāo)，一系列新品的推出也令業(yè)內(nèi)外人士眼前一亮，但卻因為巨大的庫存消化壓力和對國內(nèi)市場判斷失誤導(dǎo)致銷量增長舉步維艱，總經(jīng)理周建軍出走帶動的人才流失，又?jǐn)U大了這種不利影響。

天基，自我介紹是一家總部位于英國的跨國公司在深圳成立的生產(chǎn)基地，但一直以來，對其母公司的背景介紹是諱莫如深，語焉不詳。從一進(jìn)入這一市場起，天基就采取高投入、短平快的做法，幾年下來市場投入巨大，但是并沒有獲得預(yù)想中的市場份額，開關(guān)面板市場的銷售額一直不大。天基在激烈的競爭中斬獲不多，即便有為國外代加工的業(yè)務(wù)支持，后勁仍顯不足。

而在低端市場，由于低端產(chǎn)品的利潤較中、高端產(chǎn)品低，加上擁擠著數(shù)千廠商形成“僧多粥少”的局面。絕大多數(shù)廠商缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力導(dǎo)致這個市場產(chǎn)品單一化、同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重，無力向中、高端品牌發(fā)動挑戰(zhàn)，只能采用價格戰(zhàn)等低層次的經(jīng)營策略，使得目前低端市場處于一個低層次競爭階段。

取勝要訣：“務(wù)實、精進(jìn)”才是硬道理

縱觀2005年開關(guān)面板市場，由于巨大利潤的誘惑，競爭激烈的環(huán)境，使得一些開關(guān)面板廠商不愿意腳踏實地前進(jìn)。不計成本盲目擴(kuò)張，試圖滲透到自己不熟悉的領(lǐng)域，是許多喜歡搞“大躍進(jìn)”式的“大干快上”的國內(nèi)企業(yè)的通病，這種不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的做法讓他們付出了代價。

事實上，只有根據(jù)企業(yè)的自身實際，冷靜分析市場環(huán)境，采取務(wù)實、穩(wěn)健的經(jīng)營策略，才可能發(fā)展得又快又好。在這一點上，具有170年歷史的全球電氣巨頭施耐德電氣的做法可圈可點。雖然自2003年大舉進(jìn)入國內(nèi)開關(guān)面板市場，施耐德電氣并不急于擴(kuò)張，即使收購了全球十大電器配件品牌之一、以生產(chǎn)高端開關(guān)面板聞名的奇勝，也并未急于整合，而是憑借其豐富的經(jīng)驗，采取“賽馬”的策略，讓其旗下核心品牌梅蘭日蘭與奇勝并駕齊驅(qū)征戰(zhàn)中國市場，在市場上根據(jù)各自的優(yōu)勢精耕細(xì)作，在高端市場中穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位。施耐德電氣經(jīng)營梅蘭日蘭品牌立足高端著眼長遠(yuǎn)，渠道架構(gòu)清晰，與經(jīng)銷商合作緊密，以其專業(yè)性贏得用戶的廣泛認(rèn)同。同時，梅蘭日蘭的成功同時也對奇勝的調(diào)整有積極意義和作用。

“精進(jìn)”，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。只有具備性能可靠、品種繁多、服務(wù)完善的專業(yè)性，才可能贏得消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。目前，開關(guān)面板市場中新產(chǎn)品的研發(fā)周期正在大大縮短，使得新產(chǎn)品的推出呈現(xiàn)加倍增長的態(tài)勢，也使得各廠家的系列品牌產(chǎn)品不斷充實完備。2005年眾多廠商紛紛推出新品，可謂百花齊放。為了迎合消費(fèi)者購買時重視產(chǎn)品的外觀、手感和功能的趨勢，廠商在開發(fā)新產(chǎn)品時將時尚、新奇、易于安裝使用等特點融入產(chǎn)品之中，給開關(guān)面板產(chǎn)品帶來了新的元素，這是產(chǎn)品創(chuàng)新的一個新階段。然而，一些大眾品牌在贏得人們信任的同時，往往也陷入了另一個誤區(qū)，過分強(qiáng)調(diào)了其產(chǎn)品協(xié)調(diào)和美化家居環(huán)境的裝飾功能，而偏離了電工產(chǎn)品以絕對確保用電安全為先的本質(zhì)，這些極不專業(yè)的舉措誤導(dǎo)了消費(fèi)者采購，也很有可能將整個行業(yè)的發(fā)展引入歧途。

如松下作為大眾化國際的品牌，一直以來在諸多領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢，而其開關(guān)面板產(chǎn)品以其外觀精致，功能齊全、設(shè)計獨(dú)特，在國內(nèi)口碑一直較好，但其開關(guān)面板的產(chǎn)品開發(fā)顯得有些走偏。如產(chǎn)品用料選擇的不是行業(yè)內(nèi)通常使用的PC 料，而采用了性能不可靠的ABS原料，采用的卡接接線方式也并非先進(jìn)的電氣設(shè)計方式。而且松下為了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的新奇性，把其一款新產(chǎn)品的底座做成透明，這樣的設(shè)計具有一定的安全隱患，是不值得推崇的。

開關(guān)面板作為電工類產(chǎn)品，其應(yīng)用特性決定了只有能夠經(jīng)受長達(dá)幾十年的頻繁使用，并且在使用過程中能絕對確保用電安全的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者的根本需求。這就要求產(chǎn)品在原料選擇、結(jié)構(gòu)設(shè)計、制造工藝上都必須從消費(fèi)者安全使用的角度出發(fā)，而只有專業(yè)化才是解決根本之道，“精進(jìn)”還有一層內(nèi)涵是“專注”。在開關(guān)面板市場上，不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)很難經(jīng)得起殘酷市場競爭的考驗。如TCL國際電工，前任老總溫尚霖通過11年的努力把TCL開關(guān)面板做到了近4億元的規(guī)模，在中國市場中具有舉足輕重的地位。不過由于TCL集團(tuán)將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體上市方面，與最高領(lǐng)導(dǎo)層意見不一的溫尚霖被迫出局，而繼任者對TCL國際電工從制造到渠道的所有環(huán)節(jié)、開關(guān)面板行業(yè)的經(jīng)驗、理解和嗅覺都遠(yuǎn)不如溫，加上渠道壓貨、遭受專業(yè)品牌強(qiáng)力沖擊、超音速777系列產(chǎn)品失敗導(dǎo)致大傷元?dú)獾仍?，TCL以被收購的方式黯然出局。

又如西門子，作為一家涉獵極廣的企業(yè)，西門子這一品牌可謂聞名遐邇，為全球客戶提供了涉及信息與通訊、家電、電力、交通、醫(yī)療、照明等諸多領(lǐng)域的產(chǎn)品。2000年，西門子以O(shè)EM貼牌在中國市場推出了開關(guān)面板產(chǎn)品，憑借其它產(chǎn)品線上的品牌延伸效應(yīng)取得了一定的市場份額。但作為所隸屬自動化與驅(qū)動集團(tuán)的一個極小分支，西門子開關(guān)面板業(yè)務(wù)，在整個集團(tuán)業(yè)務(wù)中占的份額極小。正所謂人輕言微，開關(guān)面板業(yè)務(wù)在西門子整個集團(tuán)所受到的重視程度也是無法與專業(yè)廠商所比擬的。在開關(guān)面板市場越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的今天，西門子開關(guān)面板面臨的來自專業(yè)廠家的挑戰(zhàn)也越發(fā)艱巨。

整合：2006大趨勢

目前中國開關(guān)面板市場的高、中、低三大細(xì)分市場形成了界限分明，相互間難以逾越的金字塔式格局。但是，必須看到，即使是最大的品牌或廠商也未能在整體市場中超過8%的市場份額。整個市場結(jié)構(gòu)依舊在動蕩中整合發(fā)展。繼2003年施耐德電氣收購奇勝后，此行業(yè)中的收購兼并仍將成為整合中的必然步驟。2005年年底羅格朗完成了對TCL國際電工的收購，更進(jìn)一步說明了這一趨勢。

羅格朗進(jìn)入中國市場多年來一直舉步維艱，不過其成為開關(guān)面板世界領(lǐng)導(dǎo)廠商的重要經(jīng)驗之一，就是通過收購重組當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢品牌獲得市場主導(dǎo)地位，因此在05年底，羅格朗重拳出擊，以高達(dá)16.9億的總額收購TCL國際電工和TCL智能樓宇100%的股權(quán)。在此項收購中，TCL集團(tuán)將獲得約12億元收益，據(jù)媒體預(yù)測，這收益可以彌補(bǔ)所其前三季度財報所公布的“11.39 億元的虧損”，從而對2005年財報產(chǎn)生有利影響。因此，對于TCL而言，這是一次非常成功的資本運(yùn)作，對整個行業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)說具有推動作用。在中國年銷售額只有幾千萬的羅格朗愿意以高溢價的方式收購業(yè)務(wù)達(dá)數(shù)以億計的TCL國際電工，其背后的原因在于TCL國際電工的較高市場占有率、龐大的營銷團(tuán)隊以及品牌知名度，對于尚未完全本土化的羅格朗而言，正是其進(jìn)一步擴(kuò)展中國市場的的強(qiáng)力補(bǔ)充。但是機(jī)遇和風(fēng)險并存，羅格朗必須解決接踵而來的保持戰(zhàn)略連續(xù)性和人員隊伍穩(wěn)定、調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和思路、乃至解決中西企業(yè)文化沖突的問題，這些都殊非易事。而與此同時，TCL人士否認(rèn)了“與羅格朗成立合資公司的可能”，并稱“股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成之后的TCL國際電工和TCL智能樓宇，將在八年內(nèi)繼續(xù)使用TCL品牌”，“公司原來的經(jīng)營模式不會改變”。這增加了并購后發(fā)展的不可預(yù)測性?；蛟S羅格朗可以學(xué)習(xí)此前有成功經(jīng)驗的施耐德電氣，先整合產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營銷售等大后臺，后整合技術(shù)開發(fā)、發(fā)展理念，最后整合品牌，應(yīng)是一條穩(wěn)妥可行之道。

除了企業(yè)整合，2006年產(chǎn)業(yè)的另一個趨勢是產(chǎn)品整合。2005年，富于想象力的開關(guān)面板廠商已經(jīng)在盡其所能地包裝他們的產(chǎn)品，但市場的反應(yīng)卻與不少廠商的預(yù)期南轅北轍。因此，能將集專業(yè)、實用、美觀于一體的開關(guān)面板產(chǎn)品將大行其道。梅蘭日蘭在業(yè)內(nèi)率先提出的將產(chǎn)品的安全性、功能性、裝飾性相結(jié)合，互相推動的“三性合一”理論，值得廣大開關(guān)面板廠商思考和遵循。只有將裝飾性、功能性、安全性予以完美結(jié)合，“三性合一”的開關(guān)面板產(chǎn)品，才是真正滿足消費(fèi)者需要、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，才能真正贏得消費(fèi)者認(rèn)可，進(jìn)而贏得市場。

可以預(yù)期。2006年開關(guān)面板行業(yè)還將面臨更加激烈的競爭。專業(yè)是方向，整合是趨勢，誰具有清晰和深刻的經(jīng)營思路，誰能真正把握用戶需要，誰將成為市場主宰。