去年開關(guān)面板市場規(guī)模增至60億
2005年,中國經(jīng)濟(jì)態(tài)勢活躍,成長迅速,帶動了老百姓家庭裝修需求的快速增長,與百姓家裝密切相關(guān)的開關(guān)面板市場規(guī)模增至60億元人民幣,市場中云集著國內(nèi)外數(shù)千家生產(chǎn)廠商,割據(jù)瓜分了開關(guān)面板的高、中、低端市場。
在開關(guān)面板的細(xì)分市場中,高端市場是國際巨頭的天下,施耐德電氣坐擁梅蘭日蘭、奇勝兩大國際專業(yè)品牌,從而成為高端市場中當(dāng)之無愧的霸主。此外羅格朗、偉邁等國外品牌份額較少,市場影響不大。中檔市場則匯集了十幾個相對知名的品牌,如TCL、西門子、松下等大眾化品牌,也有西蒙,朗能,天基等國內(nèi)品牌,競爭異常激烈。低檔市場中,擁擠著以鴻雁為代表的數(shù)千國內(nèi)廠商,地域割據(jù)尤為明顯,產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。眾多商家在2005年激烈角逐,風(fēng)云迭起。
群雄逐鹿,專家勝雜家
從各大廠商2005年的市場表現(xiàn)來看,由于在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、品種、售后服務(wù)等方面更具優(yōu)勢,專業(yè)品牌比起大眾品牌更受廣大消費(fèi)者的青睞,這一點在高端市場領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出,形成國際專業(yè)品牌一統(tǒng)天下的格局。
梅蘭日蘭,作為施耐德電氣旗下核心品牌和世界低壓配電第一品牌,梅蘭日蘭進(jìn)入中國市場兩年來,保持了開關(guān)面板行業(yè)罕見的迅猛增長勢頭, 2005年銷售額已達(dá)到6000萬以上,比2004年翻了一番有余。作為全球低壓配電的絕對領(lǐng)導(dǎo)者,施耐德電氣始終貫徹為客戶提供完善的整體解決方案,從電廠到終端用戶的各級配電,提供了全系列配電產(chǎn)品。而在終端配電業(yè)務(wù)中,施耐德電氣將梅蘭日蘭的產(chǎn)品線延伸至開關(guān)面板這一領(lǐng)域。雖然銷量不是最大,但銳氣十足的梅蘭日蘭有望在未來市場上發(fā)揮出更積極和主導(dǎo)的作用。
奇勝,作為有近百年歷史的國際專業(yè)品牌,奇勝在澳大利亞、東南亞等地都占據(jù)了當(dāng)?shù)?0%以上的市場份額,在中國市場也取得過相當(dāng)出色的業(yè)績。但也存在著市場戰(zhàn)略模糊不清,產(chǎn)品老化,價格下滑等問題,導(dǎo)致營銷隊伍人員縮減。奇勝2005年的銷售額為1億元,比去年的1.3億元略有下降,不過憑著多年的品牌積累和沉淀,奇勝的潛力仍不容忽視,尤其是在施耐德入主奇勝后,相信在施耐德電氣有步驟的整合下,奇勝會重新展現(xiàn)其國際大品牌的風(fēng)采。
羅格朗,作為國際專業(yè)生產(chǎn)開關(guān)面板的廠商,擁有長達(dá)127年的開關(guān)面板生產(chǎn)歷史。羅格朗進(jìn)入中國市場已長達(dá)10年,積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗。但由于產(chǎn)品定位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不很明晰,產(chǎn)品雖有多種系列但沒有形成相互推動促進(jìn)的合力。2005年由于組織架構(gòu)的調(diào)整,造成營銷隊伍大量流失,渠道建設(shè)不利,使分銷商信心降低,導(dǎo)致羅格朗開關(guān)面板在中國市場銷售總量及市場占有率并不理想,僅有三千萬元左右的年銷售額,與其開關(guān)面板領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位遠(yuǎn)不相稱。因此,羅格朗在2005年歲末收購了TCL國際電工,力圖籍此扭轉(zhuǎn)乾坤。
在中端市場領(lǐng)域,大眾品牌過去曾憑借其品牌影響力占據(jù)主導(dǎo)地位,但由于其在產(chǎn)品定位、開發(fā)策略等方面出現(xiàn)問題,加上專業(yè)品牌的強(qiáng)大攻勢,市場份額開始萎縮。
TCL國際電工,作為國內(nèi)電工企業(yè)的龍頭老大,過去幾年在國內(nèi)市場上頗為搶眼,在中檔市場中穩(wěn)居榜首。為求突破,TCL自2004年底起推出了高端系列“超音速777”,意圖染指高端市場。但是,TCL自身的中檔市場定位,難以使高端用戶接受其品牌,況且“超音速777”雖然以800萬色素裝飾邊框賺足眼球,但卻忽略了開關(guān)插座成套購買、成套使用的特性,在該產(chǎn)品系列尚未配套完善的情況下就盲目推向市場,導(dǎo)致消費(fèi)者無法買到匹配的相關(guān)產(chǎn)品,從而失去了消費(fèi)者的信任。TCL在高端市場上不但沒有站住腳,反而遭遇了“滑鐵盧”,最后空前慘敗。2005年TCL開關(guān)面板銷售額雖然在市場上仍排名第一但已有所下滑,在市場上處于守勢,被羅格朗收購后,未來發(fā)展難以預(yù)計。
西門子,由于渠道策略相當(dāng)清晰,經(jīng)過了5年的發(fā)展初步建立了穩(wěn)定可靠的銷售渠道,在國內(nèi)開關(guān)面板市場占有重要的一席之地。但時至今日年銷售額也未過在億元,對于西門子這個國際大品牌來說似乎有些差強(qiáng)人意,而且其業(yè)務(wù)在集團(tuán)中并沒有得到高度重視,這將直接影響其發(fā)展的后勁。同時,由于其在國內(nèi)沒有設(shè)立專業(yè)的生產(chǎn)廠,而是單純依靠OEM生產(chǎn),因此產(chǎn)品系列少,新品也不多,技術(shù)上受制于別人,產(chǎn)品質(zhì)量難以穩(wěn)定保障。
松下,作為國際品牌, 松下在中國卻一直用Panasonic和National兩大品牌運(yùn)行市場,開關(guān)面板屬于National這一品牌。兩個品牌同時運(yùn)營帶來的是品牌推廣的重復(fù),整體營銷策略不清晰,尤其是在開關(guān)面板這塊,鮮有積極的市場活動,完全憑品牌拉動,在中國的整體業(yè)績不甚理想。松下自身也認(rèn)識到了這一問題。在2005年,將兩大品牌整合,National并入Panasonic,預(yù)計2006年會有一些新的手法推出。但是,相比開關(guān)面板中的歐美品牌,松下的日系背景在某種程度上制約了其發(fā)展。
此外,一些國內(nèi)品牌為了迅速占有市場,采用了高投入、多鋪貨的“高舉高打”策略,一度也取得令人矚目的業(yè)績,但隨著時間推移也出現(xiàn)了“消化不良”的癥狀,整體經(jīng)營出現(xiàn)被動狀況。
西蒙,這家江蘇企業(yè)在國內(nèi)市場上表現(xiàn)相當(dāng)活躍,其營銷手法和產(chǎn)品的豐富性在業(yè)界頗得好評。然而相較于2004年大約三、四千萬的增長中,多半的增長是來自于分銷商庫存產(chǎn)品的增多。西蒙分銷網(wǎng)絡(luò)中的產(chǎn)品庫存,已占到其年銷售額的四成左右。這就造成了分銷網(wǎng)絡(luò)資金的大規(guī)模套牢占用,使得西蒙明年的銷售壓力驟增。明年西蒙主要任務(wù)應(yīng)是消化庫存壓力,提高市場推廣費(fèi)用的使用效率。西蒙,2005年雖然制定了雄心勃勃的目標(biāo),一系列新品的推出也令業(yè)內(nèi)外人士眼前一亮,但卻因為巨大的庫存消化壓力和對國內(nèi)市場判斷失誤導(dǎo)致銷量增長舉步維艱,總經(jīng)理周建軍出走帶動的人才流失,又?jǐn)U大了這種不利影響。
天基,自我介紹是一家總部位于英國的跨國公司在深圳成立的生產(chǎn)基地,但一直以來,對其母公司的背景介紹是諱莫如深,語焉不詳。從一進(jìn)入這一市場起,天基就采取高投入、短平快的做法,幾年下來市場投入巨大,但是并沒有獲得預(yù)想中的市場份額,開關(guān)面板市場的銷售額一直不大。天基在激烈的競爭中斬獲不多,即便有為國外代加工的業(yè)務(wù)支持,后勁仍顯不足。
而在低端市場,由于低端產(chǎn)品的利潤較中、高端產(chǎn)品低,加上擁擠著數(shù)千廠商形成“僧多粥少”的局面。絕大多數(shù)廠商缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力導(dǎo)致這個市場產(chǎn)品單一化、同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重,無力向中、高端品牌發(fā)動挑戰(zhàn),只能采用價格戰(zhàn)等低層次的經(jīng)營策略,使得目前低端市場處于一個低層次競爭階段。
取勝要訣:“務(wù)實、精進(jìn)”才是硬道理
縱觀2005年開關(guān)面板市場,由于巨大利潤的誘惑,競爭激烈的環(huán)境,使得一些開關(guān)面板廠商不愿意腳踏實地前進(jìn)。不計成本盲目擴(kuò)張,試圖滲透到自己不熟悉的領(lǐng)域,是許多喜歡搞“大躍進(jìn)”式的“大干快上”的國內(nèi)企業(yè)的通病,這種不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的做法讓他們付出了代價。
事實上,只有根據(jù)企業(yè)的自身實際,冷靜分析市場環(huán)境,采取務(wù)實、穩(wěn)健的經(jīng)營策略,才可能發(fā)展得又快又好。在這一點上,具有170年歷史的全球電氣巨頭施耐德電氣的做法可圈可點。雖然自2003年大舉進(jìn)入國內(nèi)開關(guān)面板市場,施耐德電氣并不急于擴(kuò)張,即使收購了全球十大電器配件品牌之一、以生產(chǎn)高端開關(guān)面板聞名的奇勝,也并未急于整合,而是憑借其豐富的經(jīng)驗,采取“賽馬”的策略,讓其旗下核心品牌梅蘭日蘭與奇勝并駕齊驅(qū)征戰(zhàn)中國市場,在市場上根據(jù)各自的優(yōu)勢精耕細(xì)作,在高端市場中穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位。施耐德電氣經(jīng)營梅蘭日蘭品牌立足高端著眼長遠(yuǎn),渠道架構(gòu)清晰,與經(jīng)銷商合作緊密,以其專業(yè)性贏得用戶的廣泛認(rèn)同。同時,梅蘭日蘭的成功同時也對奇勝的調(diào)整有積極意義和作用。
“精進(jìn)”,強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。只有具備性能可靠、品種繁多、服務(wù)完善的專業(yè)性,才可能贏得消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。目前,開關(guān)面板市場中新產(chǎn)品的研發(fā)周期正在大大縮短,使得新產(chǎn)品的推出呈現(xiàn)加倍增長的態(tài)勢,也使得各廠家的系列品牌產(chǎn)品不斷充實完備。2005年眾多廠商紛紛推出新品,可謂百花齊放。為了迎合消費(fèi)者購買時重視產(chǎn)品的外觀、手感和功能的趨勢,廠商在開發(fā)新產(chǎn)品時將時尚、新奇、易于安裝使用等特點融入產(chǎn)品之中,給開關(guān)面板產(chǎn)品帶來了新的元素,這是產(chǎn)品創(chuàng)新的一個新階段。然而,一些大眾品牌在贏得人們信任的同時,往往也陷入了另一個誤區(qū),過分強(qiáng)調(diào)了其產(chǎn)品協(xié)調(diào)和美化家居環(huán)境的裝飾功能,而偏離了電工產(chǎn)品以絕對確保用電安全為先的本質(zhì),這些極不專業(yè)的舉措誤導(dǎo)了消費(fèi)者采購,也很有可能將整個行業(yè)的發(fā)展引入歧途。
如松下作為大眾化國際的品牌,一直以來在諸多領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢,而其開關(guān)面板產(chǎn)品以其外觀精致,功能齊全、設(shè)計獨(dú)特,在國內(nèi)口碑一直較好,但其開關(guān)面板的產(chǎn)品開發(fā)顯得有些走偏。如產(chǎn)品用料選擇的不是行業(yè)內(nèi)通常使用的PC 料,而采用了性能不可靠的ABS原料,采用的卡接接線方式也并非先進(jìn)的電氣設(shè)計方式。而且松下為了強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的新奇性,把其一款新產(chǎn)品的底座做成透明,這樣的設(shè)計具有一定的安全隱患,是不值得推崇的。
開關(guān)面板作為電工類產(chǎn)品,其應(yīng)用特性決定了只有能夠經(jīng)受長達(dá)幾十年的頻繁使用,并且在使用過程中能絕對確保用電安全的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者的根本需求。這就要求產(chǎn)品在原料選擇、結(jié)構(gòu)設(shè)計、制造工藝上都必須從消費(fèi)者安全使用的角度出發(fā),而只有專業(yè)化才是解決根本之道,“精進(jìn)”還有一層內(nèi)涵是“專注”。在開關(guān)面板市場上,不夠?qū)W⒌钠髽I(yè)很難經(jīng)得起殘酷市場競爭的考驗。如TCL國際電工,前任老總溫尚霖通過11年的努力把TCL開關(guān)面板做到了近4億元的規(guī)模,在中國市場中具有舉足輕重的地位。不過由于TCL集團(tuán)將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體上市方面,與最高領(lǐng)導(dǎo)層意見不一的溫尚霖被迫出局,而繼任者對TCL國際電工從制造到渠道的所有環(huán)節(jié)、開關(guān)面板行業(yè)的經(jīng)驗、理解和嗅覺都遠(yuǎn)不如溫,加上渠道壓貨、遭受專業(yè)品牌強(qiáng)力沖擊、超音速777系列產(chǎn)品失敗導(dǎo)致大傷元?dú)獾仍?,TCL以被收購的方式黯然出局。
又如西門子,作為一家涉獵極廣的企業(yè),西門子這一品牌可謂聞名遐邇,為全球客戶提供了涉及信息與通訊、家電、電力、交通、醫(yī)療、照明等諸多領(lǐng)域的產(chǎn)品。2000年,西門子以O(shè)EM貼牌在中國市場推出了開關(guān)面板產(chǎn)品,憑借其它產(chǎn)品線上的品牌延伸效應(yīng)取得了一定的市場份額。但作為所隸屬自動化與驅(qū)動集團(tuán)的一個極小分支,西門子開關(guān)面板業(yè)務(wù),在整個集團(tuán)業(yè)務(wù)中占的份額極小。正所謂人輕言微,開關(guān)面板業(yè)務(wù)在西門子整個集團(tuán)所受到的重視程度也是無法與專業(yè)廠商所比擬的。在開關(guān)面板市場越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的今天,西門子開關(guān)面板面臨的來自專業(yè)廠家的挑戰(zhàn)也越發(fā)艱巨。
整合:2006大趨勢
目前中國開關(guān)面板市場的高、中、低三大細(xì)分市場形成了界限分明,相互間難以逾越的金字塔式格局。但是,必須看到,即使是最大的品牌或廠商也未能在整體市場中超過8%的市場份額。整個市場結(jié)構(gòu)依舊在動蕩中整合發(fā)展。繼2003年施耐德電氣收購奇勝后,此行業(yè)中的收購兼并仍將成為整合中的必然步驟。2005年年底羅格朗完成了對TCL國際電工的收購,更進(jìn)一步說明了這一趨勢。
羅格朗進(jìn)入中國市場多年來一直舉步維艱,不過其成為開關(guān)面板世界領(lǐng)導(dǎo)廠商的重要經(jīng)驗之一,就是通過收購重組當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢品牌獲得市場主導(dǎo)地位,因此在05年底,羅格朗重拳出擊,以高達(dá)16.9億的總額收購TCL國際電工和TCL智能樓宇100%的股權(quán)。在此項收購中,TCL集團(tuán)將獲得約12億元收益,據(jù)媒體預(yù)測,這收益可以彌補(bǔ)所其前三季度財報所公布的“11.39 億元的虧損”,從而對2005年財報產(chǎn)生有利影響。因此,對于TCL而言,這是一次非常成功的資本運(yùn)作,對整個行業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)說具有推動作用。在中國年銷售額只有幾千萬的羅格朗愿意以高溢價的方式收購業(yè)務(wù)達(dá)數(shù)以億計的TCL國際電工,其背后的原因在于TCL國際電工的較高市場占有率、龐大的營銷團(tuán)隊以及品牌知名度,對于尚未完全本土化的羅格朗而言,正是其進(jìn)一步擴(kuò)展中國市場的的強(qiáng)力補(bǔ)充。但是機(jī)遇和風(fēng)險并存,羅格朗必須解決接踵而來的保持戰(zhàn)略連續(xù)性和人員隊伍穩(wěn)定、調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和思路、乃至解決中西企業(yè)文化沖突的問題,這些都殊非易事。而與此同時,TCL人士否認(rèn)了“與羅格朗成立合資公司的可能”,并稱“股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成之后的TCL國際電工和TCL智能樓宇,將在八年內(nèi)繼續(xù)使用TCL品牌”,“公司原來的經(jīng)營模式不會改變”。這增加了并購后發(fā)展的不可預(yù)測性?;蛟S羅格朗可以學(xué)習(xí)此前有成功經(jīng)驗的施耐德電氣,先整合產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營銷售等大后臺,后整合技術(shù)開發(fā)、發(fā)展理念,最后整合品牌,應(yīng)是一條穩(wěn)妥可行之道。
除了企業(yè)整合,2006年產(chǎn)業(yè)的另一個趨勢是產(chǎn)品整合。2005年,富于想象力的開關(guān)面板廠商已經(jīng)在盡其所能地包裝他們的產(chǎn)品,但市場的反應(yīng)卻與不少廠商的預(yù)期南轅北轍。因此,能將集專業(yè)、實用、美觀于一體的開關(guān)面板產(chǎn)品將大行其道。梅蘭日蘭在業(yè)內(nèi)率先提出的將產(chǎn)品的安全性、功能性、裝飾性相結(jié)合,互相推動的“三性合一”理論,值得廣大開關(guān)面板廠商思考和遵循。只有將裝飾性、功能性、安全性予以完美結(jié)合,“三性合一”的開關(guān)面板產(chǎn)品,才是真正滿足消費(fèi)者需要、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的產(chǎn)品,才能真正贏得消費(fèi)者認(rèn)可,進(jìn)而贏得市場。
可以預(yù)期。2006年開關(guān)面板行業(yè)還將面臨更加激烈的競爭。專業(yè)是方向,整合是趨勢,誰具有清晰和深刻的經(jīng)營思路,誰能真正把握用戶需要,誰將成為市場主宰。
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