冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(zhǎng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤(rùn)，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)!

　　當(dāng)前產(chǎn)業(yè)集群成為普遍的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在我國(guó)許多地方企業(yè)集群已經(jīng)形成，如海寧的皮件業(yè)，寧波的服裝業(yè)等等。產(chǎn)業(yè)鏈的興起使企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，伴之隨來的是縱向一體化時(shí)代。

　　縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，也就是將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)在于對(duì)產(chǎn)業(yè)上游、下游企業(yè)取得更大的控制權(quán)，獲得產(chǎn)業(yè)上下游的利潤(rùn)，分散風(fēng)險(xiǎn)。

　　三星的“縱向一體化”模式的典型。

　　1988年，李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，將公司的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并入“三星電子”，最大限度地配置技術(shù)資源，開發(fā)增值產(chǎn)品。1999年，李健熙決定集中精力發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，將不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)砍去，將旗下系列電子產(chǎn)品向數(shù)字化方向演進(jìn)。基于下游的系列數(shù)字化電子產(chǎn)品（數(shù)字電視、顯示器、筆記本、手機(jī)、存儲(chǔ)器），三星在上游開發(fā)共有的與數(shù)字化相關(guān)的核心部件（半導(dǎo)體芯片、LCD）及核心技術(shù)，以達(dá)到整個(gè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的整體領(lǐng)先。三星通過縱向一體化戰(zhàn)略，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營(yíng)銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。三星借助這種模式，在電子業(yè)領(lǐng)域成功崛起，成為全球首屈一指的強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　當(dāng)我們仔細(xì)分析其成功的背后時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，控制半導(dǎo)體芯片、LCD核心技術(shù)是其縱向一體化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

　　在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，只有那些最核心的部分才占據(jù)著舉足輕重的地位，控制了產(chǎn)業(yè)鏈中最核心的部分，也就意味著控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，取得成功也就自然而然了。

　　在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，美的是個(gè)很好的例證。

　　1998年，美的收購東芝萬家樂，成為國(guó)內(nèi)惟一一家擁有空調(diào)核心能力的空調(diào)廠商。我們知道，壓縮機(jī)是空調(diào)機(jī)的“心臟”，控制了壓縮機(jī)技術(shù)也就意味著控制了空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈?？照{(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的核心部分——壓縮機(jī)技術(shù)不僅為美的空調(diào)的整機(jī)制造提供了穩(wěn)固的后方供應(yīng)和技術(shù)創(chuàng)新支持，也給美的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來了豐厚的利潤(rùn)。運(yùn)用同樣的手法，2001年美的接受了日本三洋公司微波核心部件磁控管技術(shù)和設(shè)備的轉(zhuǎn)讓，成為第一家擁有磁控管技術(shù)的中國(guó)企業(yè)，從而在微波爐市場(chǎng)上開始迅速擴(kuò)張。

　　目前很多企業(yè)將三星作為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)其縱向一體化模式，但卻鮮有成功。究竟是什么原因?qū)е逻@些企業(yè)難以成功呢？沒有對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈最關(guān)鍵最核心的部分形成控制，是其最主要的原因。

　　在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，總有一部分處于最關(guān)鍵最核心的地位，如彩電產(chǎn)業(yè)鏈中的顯像管，這部分控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)空間，也占據(jù)著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中最絕大部分的利潤(rùn)。中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可謂不完善，眾多的家電廠商也不可謂不盡力，但即使擁有從零配件生產(chǎn)到整機(jī)組裝，也難逃“賣家電不如賣茶葉蛋”的悲哀境地。這究竟是為什么呢？顯而易見，家電產(chǎn)業(yè)鏈的最核心技術(shù)——顯像技術(shù)控制在他人手中，是造成這種局面的主要原因。

　　眾所周知，PC業(yè)有個(gè)特殊的公司——英特爾，由于它掌控了PC的“大腦”CPU，整個(gè)PC業(yè)的成本走勢(shì)、價(jià)格走勢(shì)和產(chǎn)品走勢(shì)，主要都由它主導(dǎo)。它推行了“IntelInside”的整機(jī)廠商推廣策略和“摩爾定律”（每隔18個(gè)月即推出升級(jí)的新技術(shù)），在不斷的快速升級(jí)中賺取了巨大的利潤(rùn)。英特爾 CPU的價(jià)格、廣告補(bǔ)貼、供貨時(shí)間都直接決定了PC整機(jī)廠商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC廠商的利潤(rùn)與市場(chǎng)份額。

　　綜合分析上述案例，在縱向一體化的時(shí)代，誰擁有產(chǎn)業(yè)鏈最核心的部分，即意味著成功?？v向一體化戰(zhàn)略能否取得成功，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能否控制產(chǎn)業(yè)鏈中的最關(guān)鍵最核心部分。