(美)Javelin Investments投資咨詢公司首席執(zhí)行官Kim Woodard 公司項目經(jīng)理Tyrrell Levine/(供《IT時代周刊》專稿)

　　海外資本在中國的并購市場上，正被興奮與郁悶這兩種截然不同的感覺所折磨。

　　乍看上去，中國的并購市場給人一種摸不著頭腦的感覺：一些外國人趨之若鶩，興奮不已；而另一些外國人則郁悶得都快患上抑郁癥了。但再仔細(xì)一看，就可看出端倪來。樂觀派往往是大手筆收購中國業(yè)務(wù)的投資者和高層管理者，中國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和投資回報讓他們怦然心動。郁悶派則是在中國從事具體操作的并購團隊成員。

　　為什么會出現(xiàn)這種情況？

　　興奮：中國業(yè)務(wù)回報巨大

　　現(xiàn)在，中國并購市場正在飛速發(fā)展。從2002年起，并購金額每年都在創(chuàng)下新高。普華永道透露，2005年中國境內(nèi)交易及外商并購的金額為460億美元，海外并購金額為70億美元，私人資本運營資金正在大舉登陸中國并購市場。普華永道一時間在上海和北京都無法招聘到足夠的并購專業(yè)人員。

　　而先前一些不甚明朗的相關(guān)法規(guī)得到明晰，這也推動了市場人氣。盡管不同的政府機構(gòu)對管轄范圍內(nèi)的并購交易有著各自的管理條文，而且有時口徑不一，但這種局面正在好轉(zhuǎn)。例如，管理著多家國有企業(yè)的中國國有資產(chǎn)管理委員會(簡稱：國資委)在明確有關(guān)旗下管理資產(chǎn)的出售條例方面就做得不錯。

　　一方面，中國政府提防著外國投資者通過并購可能控制國內(nèi)某些關(guān)鍵行業(yè)；但另一方面，中國政府也把國內(nèi)越來越多的產(chǎn)業(yè)向外資開放，并允許他們開展并購交易。這是因為中國政府面臨的迫切任務(wù)之一，就是對國有企業(yè)進行股份制改造，只對國防、能源等一些關(guān)系到國家核心利益的企業(yè)才保留完全的控制權(quán)。因此，每年約有4,000~5,000家國有企業(yè)進行了企業(yè)改制，剩余的國有企業(yè)還有135,000家左右。中國政府認(rèn)為，并購活動是對國有企業(yè)進行重組和股份制改造的重要手段。

　　對中國并購市場感到樂觀的其他原因還有：中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，但許多行業(yè)都猶如一盤散沙。隨著企業(yè)間為了追求規(guī)模效益而開展并購，行業(yè)的整合將帶來廣闊的并購機遇。并購大潮已經(jīng)在物流、零售等諸多行業(yè)展開。對于外資而言，推動他們從事并購活動的最主要因素或許是中國市場展現(xiàn)出來的魅力。并購?fù)峭赓Y在中國建立低成本生產(chǎn)基地或擴大中國市場占有率最省錢、最快捷的途徑。

　　郁悶：并購很容易搞砸

　　興奮之余，還需要保持謹(jǐn)慎，因為并購交易很容易會被搞砸了。在簽訂意向書之后的磋商階段，中國仍有四分之三的潛在交易最終還是化為泡影。相比之下，美國在簽訂意向書之后達成交易的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了50%。導(dǎo)致談判不歡而散的典型原因包括在出價上僵持不下、盡職調(diào)查過程中出現(xiàn)不愉快(如發(fā)現(xiàn)了隱藏的債務(wù)負(fù)擔(dān))和無力解決員工的相關(guān)問題。例如，一家國有企業(yè)可能要求至少3年內(nèi)不能裁員，對于一個希望減員增效的外國投資者而言，這是一個令人難以接受的要求。

　　此外，達成交易之后并購雙方在整合過程中進展不順的可能性也很大。這是因為兩家公司展開實際接觸時真正的難題才開始顯現(xiàn)。即使是在同一文化背景和同一經(jīng)濟體制下，整合也并非易事。麥肯錫和安永的研究發(fā)現(xiàn)，半數(shù)以上的并購交易損害了股東價值。

　　一家外國跨國企業(yè)試圖重組一家中國國有企業(yè)時將面臨的難度就可想而知了。中國國有企業(yè)在經(jīng)營過程中并不怎么強調(diào)合同制、績效獎勵和利潤目標(biāo)。可以想象，外國跨國公司的并購隊伍一定是忙得焦頭爛額，一方面他們要負(fù)責(zé)公司在華業(yè)務(wù)的運營；另一方面還要應(yīng)付整合過程中遇到的文化、語言和經(jīng)營理念上的障礙。因此，并購團隊的成員往往心情壓抑也就不足為奇了。

　　這些障礙能否被克服？各種有關(guān)中國的并購研究報告提出了不少建議。其中一些較好的建議有：

　　1、組建一個由海外和中國本土精英組成的收購團隊，讓他們有充裕的時間和資源去完成任務(wù)。收購團隊?wèi)?yīng)從收購對象內(nèi)部尋求可以幫助他們完成整合工作的盟友。如果并購雙方之前就有商業(yè)往來，那就最好了，因為這樣買家就有足夠的機會去評估賣家的管理層，并與其中的精英鞏固關(guān)系。

　　2、留出時間對收購對象進行提前考察，確保收購對象符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，然后在盡職調(diào)查階段要仔細(xì)審查，以消除潛在的隱患。

　　3、對被收購公司的員工表示尊重，特別是在重組過程中更要謹(jǐn)記這一點。指手畫腳的工作作風(fēng)在中國不大行得通。中國員工或許不會公開反抗，但他們私下里會心生不滿，并會把這種情緒帶到日常工作之中。

　　4、制定一個包括為重要管理人員和員工提供績效獎勵等措施的重組方案。

　　但據(jù)我們所知，各種研究報告似乎忽略了另外一種選擇，而在這個選擇中要涉及到中國的民營企業(yè)。我們并不是說中國的民營企業(yè)也會相互展開可行的收購，實際上它們目前還沒有發(fā)展到這個階段。但外商在中國開展并購時，作為合作伙伴，某些民營企業(yè)可能給外商提供很大幫助。

來源：IT時代周刊