一年下來，空調(diào)業(yè)各品牌更多的感慨來自于水漲船高的成本競爭，因此2006冷年，如何應(yīng)對高成本下的企業(yè)運營便成為各空調(diào)品牌的第一要務(wù)。

轉(zhuǎn)型，長痛不如短痛。在總結(jié)空調(diào)業(yè)2005冷年十大關(guān)鍵詞時，業(yè)內(nèi)人士把“轉(zhuǎn)型”列入其中。在空調(diào)企業(yè)今年的經(jīng)營轉(zhuǎn)型中，我們欣喜地看到，他們的增長正從粗放型轉(zhuǎn)向節(jié)約型、精細化經(jīng)營型，格力、澳柯瑪、TCL、格蘭仕、LG等品牌在自營渠道、建立戰(zhàn)略聯(lián)合體、削減非增值節(jié)點等方面做出了成功的跨越，獲得了增長的空間?？照{(diào)企業(yè)今年的另一個轉(zhuǎn)型亮點就是從低成本的優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢，把產(chǎn)品的創(chuàng)新作為關(guān)乎企業(yè)持續(xù)增長的“撒手锏”。譬如海爾的“健康+節(jié)能+時尚”產(chǎn)品策略，美的的“健康升級、節(jié)能普及”理念，TCL的鈦金空調(diào)、澳柯瑪?shù)哪局瓶照{(diào)和實用型空調(diào)、格蘭仕的光波空調(diào)、志高的“花好月圓”系列產(chǎn)品等等，都體現(xiàn)出產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新融合，特別是非核心技術(shù)的創(chuàng)新給困惑多年的空調(diào)業(yè)帶來了驚喜，消費者也表示出了極大的認同。

正確區(qū)分“好成本”和“壞成本”。在成本管理中，有個最常見的問題就是因小失大；企業(yè)往往為了消減成本、追求競爭力，結(jié)果反而喪失了關(guān)鍵能力，最終導致競爭力降低。對于空調(diào)制造業(yè)來講，更重要的是區(qū)分哪些是“好成本”，哪些是“壞成本”，如何將成本管理深植企業(yè)之中。所謂“好成本”是對獲利優(yōu)勢有貢獻的成本；所謂“壞成本”則是大幅降低也無礙企業(yè)獲利優(yōu)勢的成本。相對于空調(diào)業(yè)而言，“壞成本”中的營銷費用占了很多，不合理的終端促銷、贈賣、扣點、返利侵吞了企業(yè)的大部分利潤。業(yè)內(nèi)財務(wù)分析師坦言，家電連鎖企業(yè)瘋狂擴張的資本就來源于對家電制造企業(yè)的“巧取豪奪”。這雖然是空調(diào)行業(yè)無人不知的潛規(guī)則，但除了格力等極少數(shù)企業(yè)可以挑戰(zhàn)渠道霸權(quán)外最終沒有幾家企業(yè)刻意去打破它。這不能不說大家對“壞成本”的麻木不仁與無奈。

在降低成本的過程中，空調(diào)企業(yè)應(yīng)避免以下幾個“誤區(qū)”：

一是降低采購成本并非擠壓供應(yīng)商利潤，而是尋求雙贏。既然材料占去了空調(diào)產(chǎn)品成本的70%，那么物資采購的成本十分關(guān)鍵。在不確定因素增多的情況下，空調(diào)廠家一定要科學地評估出上游供應(yīng)商的風險指數(shù)，在保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的同時，把對供應(yīng)商的戰(zhàn)略共贏管理納入到企業(yè)的價值鏈管理中，從而善待供應(yīng)商。

二是控制市場促銷，謹慎投放資源。666元、999元之類的特價機如今成了渠道砸空調(diào)牌子的一塊“黑磚”，消費者的理性對如此促銷已經(jīng)不“感冒”了，而有些空調(diào)企業(yè)卻對此屢屢試之，認為投放所謂的廉價資源可以討好渠道、討好消費者，實際上今年來看這種做法無異于搬起石頭砸自己的腳——自作自受。在大零賣場和終端的操作上，各企業(yè)應(yīng)避免資源東投西放，一定要注重單店的投入產(chǎn)出比。要善于把有限的市場投放資源與商家的贏利計劃捆綁，把資源用出實效。
三是不要過分依賴出口。國際化絕對不像有些空調(diào)企業(yè)想象得那么簡單，把產(chǎn)品賣出去了就是國際化了，也不是把工廠建在人家國土上就成全球化了。關(guān)鍵的是，你是不是把企業(yè)文化、市場理念以及贏利模式也做到了成功嫁接。只有把貿(mào)易爭端、技術(shù)門檻、反傾銷等一系列風險做到了掌控，你才真正踏上了開拓海外市場的征途。

四是做長壽決策不做短命戰(zhàn)術(shù)?？照{(diào)企業(yè)的成功除了上述的聚焦、防御和著眼于未來，還有就是扎扎實實地把產(chǎn)品、技術(shù)做好；關(guān)注顧客，切中需求，做好品牌，靠炒作某款空調(diào)產(chǎn)品救活整個企業(yè)的時代已經(jīng)過去了；運作卓越，放眼未來把企業(yè)的戰(zhàn)略做長一些。

五是正確對待庫存。截至到今年8月底，空調(diào)庫存預(yù)計超過1000萬套，新能效標識制度的實施，宣布了這些庫存空調(diào)的“刑期”，為廠家“回爐”增加了儲存、運輸、生產(chǎn)改進、包裝等諸多環(huán)節(jié)的成本。另外，來自壓縮機廠家的數(shù)據(jù)也表明，一線品牌囤積的壓縮機高達400多萬臺，這也為新冷年啟動生產(chǎn)實施新產(chǎn)品策略帶來很多變數(shù)，庫存成本若不能及時消化，歷史遺留問題不能妥善解決，勢必影響新冷年的渠道政策和經(jīng)銷商的回款積極性以及企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的升級換代。

六是治理大客戶。中國家電的大客戶——家電經(jīng)銷商可以說是工廠自己一手“養(yǎng)”大的，他們都有一部很輝煌的“傍大款”的歷史，所有的經(jīng)銷商都是工廠用優(yōu)惠政策制造出來的。然而現(xiàn)在這些大戶到頭來翻臉不認人，你含辛茹苦把他們“養(yǎng)”大，現(xiàn)在他們翅膀硬了，采取的很多行為給廠家造成經(jīng)營被動、價格混亂、利潤透支等后果，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了，一腳把你踢走輕松得很。因此，空調(diào)企業(yè)在進入一級城市的主流商圈時，不要照顧面子或一葉障目，總做“無償捐助的買賣”了。如果說以前人家“傍”你可以一起享受掘取N桶黃金的喜悅，現(xiàn)在你再去“傍”人家指望豐厚的利潤回報，那怎么可能呢？時代變了，物是人非了。因此，每個工廠的大客戶部一定要花大力氣來研究“傍大戶”的成本問題——進店費用、促銷資源、管理成本、投入產(chǎn)出比、品牌形象、合作前景等等。合理選擇大客戶、選對大客戶已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)市場營銷優(yōu)先考慮的重要策略，否則你進一百個店有80%以上的在明虧或暗虧，現(xiàn)在的市場競爭格局下，你能虧得起嗎？能虧幾個月？