在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，很多外貿(mào)型企業(yè)在近幾年步履維艱，國際訂單的大幅縮水，加上自身對國內(nèi)市場的陌生，使得貿(mào)易公司內(nèi)外交困，底子薄的只能是關(guān)門大吉。但是，也有外貿(mào)企業(yè)通過轉(zhuǎn)型取得了不錯的戰(zhàn)績，他們乘著網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)迅速普及的大勢，依靠自身的定位和變革，通過出色的互聯(lián)網(wǎng)營銷和內(nèi)部機(jī)制的升級，快速打開潛力巨大的國內(nèi)市場。和聯(lián)想、李寧、優(yōu)衣庫、寶潔等知名品牌不同的是，這些外貿(mào)企業(yè)打造的是全新的品牌，是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售模式的創(chuàng)新一步一步進(jìn)行擴(kuò)張的，從完全沒有品牌知名度，到獲得良好的市場口碑和美譽度，這里面有很多地方值得我們的中小企業(yè)深入研究。而其中，最具有代表性的當(dāng)屬2009年淘寶的明星賣家——麥包包。

麥包包的前身是為法國鱷魚做貼牌生產(chǎn)的皮包制造商和貿(mào)易商，在千禧年前后，國外市場還是很不錯的，一年可以輕輕松松地拿下三五千萬的銷售額，但是利潤率通常只有3-5％的水平，由于不滿足于總是為他人做嫁衣，始終在產(chǎn)業(yè)鏈的最底層苦苦掙扎，麥包包創(chuàng)始人葉海峰懷揣著一顆不安分的心和強(qiáng)烈的危機(jī)感，開始有創(chuàng)造自有品牌、進(jìn)軍中國市場的想法。

實際上，剛開始轉(zhuǎn)型做中國市場的時候，并沒有太多的成功案例可以借鑒，很多企業(yè)老總們也不相信電子商務(wù)真的可以創(chuàng)造奇跡，直到淘寶網(wǎng)的交易額每年翻倍增長，買賣的產(chǎn)品從耐用品逐漸過渡到消費品，才真正激發(fā)了他們對電子商務(wù)的信心和決心。像麥包包這樣的公司在轉(zhuǎn)型的初期走了很多彎路、交了很多學(xué)費，用葉海峰的話說就是“經(jīng)驗都是用錢去買的”，麥包包從一個皮包貼牌制造商，變成一個年銷售上億元、一天可以推出50個新產(chǎn)品并且實現(xiàn)“零庫存”的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)，其中有太多的亮點值得我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

麥包包的電子商務(wù)模式路徑

快速研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品=營銷活力

網(wǎng)絡(luò)購物之所以興起得那么快，其中有三個原因：一是消費者在“逛”網(wǎng)店的時候比逛實體店有更多的商品可供選擇，可以輕松地貨比“百”家，省時；第二，網(wǎng)絡(luò)購物可以通過互動和搜索，了解更多有關(guān)品牌和商品的口碑，以此做出更準(zhǔn)確的購物決策，省心；三是網(wǎng)絡(luò)銷售的商品由于沒有了渠道、促銷等成本，所以會比實體店的商品更加優(yōu)惠，即所謂的——省錢。所以我們不難看出，“省時、省心、省錢”是網(wǎng)絡(luò)購物人群不斷增多的主要原因，而且還在迅速向35歲以上的消費人群滲透，這說明經(jīng)過十年的發(fā)展，中國的網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)市場基本已經(jīng)培育成型，那些捷足先登的企業(yè)也開始吃到了甜頭。

但是，電子商務(wù)絕不僅僅是把生意搬到網(wǎng)上這么簡單，除了要分析網(wǎng)購者的消費行為之外，對企業(yè)自身的創(chuàng)新能力也提出了很高的要求。由于消費者在網(wǎng)絡(luò)購物瀏覽的時候隨意性比較大，而且也很容易因為各種原因而轉(zhuǎn)移注意力，所以保證豐富的商品陳列和應(yīng)用黏性就顯得非常重要了。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，麥包包可謂用盡了心機(jī)，因為葉海峰很清楚產(chǎn)品是否“夠豐富夠潮”，將決定品牌的成敗，一年上萬款新包的研發(fā)速度，使得麥包包成了時尚箱包、流行箱包的代名詞，麥包包所有的新品信息幾乎都來自時尚前沿的意大利，麥包包其中一位股東擁有一家超過60年歷史的意大利箱包公司，在水城威尼斯建有研發(fā)中心，而麥包包國內(nèi)的設(shè)計師均各懷才藝，能夠根據(jù)不同的品牌定位設(shè)計出個性鮮明的產(chǎn)品，如定位于16-25歲的“飛揚空間”會突出可愛的特點，其魔方包、吉他包、小狗包等都賺足了人氣；瞄準(zhǔn)30-40歲的“阿爾法”則走經(jīng)典的路線，設(shè)計穩(wěn)重、用料講究，有些更是模仿高端品牌的格調(diào)；“卡唐”則是韓版的中性風(fēng)格，個性十足、時尚又實用?？梢哉f麥包包做到了別人有的產(chǎn)品，在麥包包可以更便宜的買到，而別人沒有的產(chǎn)品，在麥包包可以輕松地找到。

豐富的產(chǎn)品線、細(xì)致的品牌管理、快速的研發(fā)創(chuàng)新，使得60％的麥包包客戶會在三個月內(nèi)重復(fù)購買，這個數(shù)字在國內(nèi)足以讓競爭對手和傳統(tǒng)的同行感到震驚。

實際上，不僅麥包包懂得快速的產(chǎn)品創(chuàng)新是營銷的活力所在，創(chuàng)造了服裝網(wǎng)絡(luò)銷售奇跡的凡客誠品也深諳此道。同樣是從無到有的網(wǎng)絡(luò)品牌，凡客誠品以三年接近百分之三萬的增長率獲得了2009年中國高成長企業(yè)50強(qiáng)，其實最初陳年只想做一個“高性價比的男裝品牌”，但是在不到兩年的時間里，凡客誠品日銷量超過4萬件，年銷售額超過6億元，產(chǎn)品線從標(biāo)準(zhǔn)化的男士襯衫、POLO衫，迅速發(fā)展到女裝、童裝、鞋類、飾品和家居用品，而且每周都會推出新的設(shè)計風(fēng)格，這種發(fā)展讓陳年感覺到賣服裝比賣書刺激多了。

但是做電子商務(wù)切忌為了模式而模式，PPG的盛極而衰就是很好的例子，關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新但不關(guān)注質(zhì)量，過分重視營銷而不重視資金鏈的健康，走向衰亡則是遲早的事情。所以，不管是何種銷售模式，產(chǎn)品仍然是商業(yè)的核心，質(zhì)量永遠(yuǎn)是品牌的生命，電子商務(wù)企業(yè)除了要有創(chuàng)新的活力之外，在產(chǎn)品質(zhì)量方面的定力也同樣不可或缺。

訂單驅(qū)動生產(chǎn)管理=運營能力

電子商務(wù)與傳統(tǒng)的銷售模式相比，最大的不同就是B for C，即所有的生產(chǎn)運營都必須圍繞著客戶訂單來考慮，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)顧客個性化的需求，所以應(yīng)該讓客戶來決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，這樣才能最大化地降低庫存積壓，從而實現(xiàn)資金的快速流動。

麥包包的成功正是基于一整套系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，這是葉海峰從沃爾瑪?shù)摹半娮踊焖俜磻?yīng)系統(tǒng)（QR）”得到的啟示，這種模式是把銷售訂單、庫存信息、原料采購、生產(chǎn)進(jìn)度、成本情況、物流配送等各個環(huán)節(jié)的信息，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商、生產(chǎn)商即時分享，讓他們可以及時了解銷售商的需求動向，調(diào)整采購和生產(chǎn)計劃，做到對網(wǎng)絡(luò)訂單的快速反應(yīng)。在麥包包公司，200多名職員幾乎每人手中都有一個電子終端，每當(dāng)一個新的網(wǎng)絡(luò)訂單生成，各個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人就可以即時了解到訂單對自己部門的要求，10分鐘之內(nèi)就可以處理好一個訂單。所以一個產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示，到客戶下單、原料采購再到生產(chǎn)配送，麥包包總是能夠快速地行動。也正是通過這種方式，麥包包不僅了解到消費者的個性需求，又極大地降低了庫存和物流成本。

但是事實上，這種供應(yīng)鏈管理模式只有30％的效率來自于先進(jìn)的系統(tǒng)和設(shè)備，有70％則要靠員工的意識和執(zhí)行力。這包括訂單是否能夠精確化地管理，原料采購和生產(chǎn)配送是否能最大化地壓縮成本，各個部門的銜接和溝通是否順暢，面對客戶投訴能否有效的解決，因為這些都是為企業(yè)贏取利益的關(guān)鍵因素，而這些關(guān)鍵因素則來源于出色的執(zhí)行團(tuán)隊。為此，麥包包建立了自己的“麥寶大學(xué)”，目的是為了對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，對老員工進(jìn)行專業(yè)的技能培訓(xùn)，以及針對不同崗位聘請專業(yè)講師進(jìn)行專職的訓(xùn)練。而這顯然更能激發(fā)員工的歸宿感和創(chuàng)造力。

供應(yīng)鏈管理對于電子商務(wù)企業(yè)來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)，尤其是習(xí)慣了傳統(tǒng)銷售模式的企業(yè)更是如此，這需要企業(yè)對組織架構(gòu)、工作流程、信息系統(tǒng)、執(zhí)行分工做出再造和優(yōu)化，才能夠滿足小批量訂單、客戶個性化訂單的需求，

整合多種營銷套路=品牌黏力

電子商務(wù)作為新一輪的商業(yè)文明，必定吸引了大量傳統(tǒng)企業(yè)的涉足，但是互聯(lián)網(wǎng)的營銷套路與傳統(tǒng)銷售模式有很大的不同，首先它是建立在誠信、分享、開放、無邊界的基礎(chǔ)之上的，需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特性來做營銷的創(chuàng)新，否則就很容易水土不服。如早前紅火一時的PPG，雖然號稱是互聯(lián)網(wǎng)品牌，但是卻在電視和報刊雜志等傳統(tǒng)媒體上大量投放廣告，其95％的銷售是來自于郵購目錄和電話銷售，極高的營銷成本導(dǎo)致了對生產(chǎn)物流等環(huán)節(jié)的疏忽，完全沒有依靠互聯(lián)網(wǎng)的特點來運作，必定走向自掘墳?zāi)沟牡缆贰?

其次，做電子商務(wù)一定要研究消費者重復(fù)購買的動機(jī)，實際上，消費者愿意重復(fù)購買是基于三個條件，一是對商品品牌或者購物平臺的充分信任，二是商品種類豐富、性價比高，三是服務(wù)到位，購物體驗愉悅。換句話說，就是只有滿足了這三個條件的營銷，才會取得理想的結(jié)果。

凡客誠品從2008年年初開始在互聯(lián)網(wǎng)上投放廣告，僅一個月后，訂單量就突破了一千萬元，來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達(dá)到了50％。這個結(jié)果驗證了只有走互聯(lián)網(wǎng)營銷的路子才是對的，所以從2008年的3月份開始，各大門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站甚至是一些小網(wǎng)站上，開始鋪天蓋地的出現(xiàn)凡客誠品“-全球品牌網(wǎng)- 68元POLO衫初體驗”的廣告。后來，凡客誠品采用廣告聯(lián)盟的形式，將分散的網(wǎng)站流量聚集起來，通過成熟的效果衡量和監(jiān)測技術(shù)，按照每一單銷售、每一個有效點擊來與網(wǎng)站和聯(lián)盟企業(yè)透明分賬，營銷成本和銷售結(jié)果變得更加透明化，極大地降低了成本。目前，網(wǎng)絡(luò)推廣的分成比例占據(jù)了凡客誠品銷售額的40％，隨著品牌的影響力越來越大，客戶的重復(fù)購買率會逐漸加大，陳年認(rèn)為理想的分成比例將會降到10％以下。 

凡客誠品的成功說明了一個簡單的道理，在互聯(lián)網(wǎng)上做生意，就要用互聯(lián)網(wǎng)的方式來做營銷。麥包包在這方面的經(jīng)驗也是非常值得借鑒，2007年6月，麥包包對自己網(wǎng)站的用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，了解到客戶流失原因有高達(dá)89％是來自于不信任，而在支付這個環(huán)節(jié)，流失比重竟然占到75％，面對這一難題，麥包包選擇了與支付寶合作，支付寶的用戶不需要注冊就可以直接消費，可以說成功地突破了這一瓶頸。因為在以80后、90后為主體的網(wǎng)購消費者中，大部分都是支付寶的忠實用戶，而支付寶作為一個交易的“擔(dān)保中介”，起到建立買家與賣家信任的重要作用，它不僅極大的降低了消費者在購買時的風(fēng)險，也避免了賣家的不良競爭，應(yīng)該說，麥包包是利用支付寶強(qiáng)大的用戶群體和網(wǎng)購意識，培養(yǎng)出一大批忠實于自己的客戶群體。

另外，麥包包還建立了自己的客服中心，使用自主開發(fā)的M-serve客服管理系統(tǒng)，確保每位在線詢問的客戶能夠得到快速及時的應(yīng)答。所以，以支付寶為主的網(wǎng)上支付，銀行匯款，郵政匯款和特別針對國外客戶的西聯(lián)匯款等多種支付方式，麥包包保障了客戶最安全便捷的支付，又以熱心細(xì)致的服務(wù)態(tài)度、豐富多彩的產(chǎn)品創(chuàng)新，努力為客戶打造親切快樂的購物氛圍，通過打造高品味的“麥芽糖”雜志、麥芽糖論壇、麥包包官方博客等多種互動平臺，與消費者產(chǎn)生分享和互動，這進(jìn)一步鞏固了自己的品牌知名度與影響力，也滿足了消費者重復(fù)購買的所有三個條件，快速成長也就是自然而然的事情。

實際上在如何利用網(wǎng)絡(luò)整合營銷，提高品牌黏性方面，電子商務(wù)企業(yè)可以做的事情還有太多。早前，凡客誠品就借助口碑營銷、病毒營銷等新潮的網(wǎng)絡(luò)營銷方式，策劃了一個向企業(yè)高管贈送襯衫的活動，讓他們在博客上寫下自己穿VANCL襯衫的感受，在成立兩周年之際，凡客誠品又邀請了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為免費代言人，當(dāng)微博客在中國迅速走紅的時候，VANCL的粉絲團(tuán)也迅速壯大。無獨有偶，珂蘭鉆石網(wǎng)通過與建立“BBC”銷售模式（Bank Business Customer），與各大銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及其網(wǎng)絡(luò)商城攜手合作，既擴(kuò)大自己的品牌知名度，又給消費者提供了靈活的分期付款方式，同時還建立了良好的用戶信任度。如此一舉三得的銷售模式，使珂蘭鉆石在建立初期就迎來飛速的發(fā)展。

這些成功案例說明，整合多種網(wǎng)絡(luò)營銷的渠道，并通過這些渠道加深與消費者的互動，才是提高品牌黏性的前提，這方面要求電子商務(wù)企業(yè)必須熟悉各種社會化媒體的應(yīng)用，才能變成一個真正依托于互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)企業(yè)。

麥包包模式面臨的挑戰(zhàn)

杰克瓊斯、李寧這些在地面上獲得成功的品牌，同樣在網(wǎng)絡(luò)上取得了不俗的成績，但是反過來，以麥包包為例的網(wǎng)絡(luò)品牌靠什么去贏得未來？在競爭越來越激烈的明天，麥包包的模式會遇到什么樣的挑戰(zhàn)？

一、做全不如做專

有很多傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為，電子商務(wù)是自己傳統(tǒng)銷售渠道的一個補(bǔ)充，其實不然，電子商務(wù)是對傳統(tǒng)銷售模式的一種顛覆，從建立品牌、設(shè)計產(chǎn)品、定價、促銷策略到營銷推廣、供應(yīng)鏈管理等等，幾乎面臨的是一個全新的模式，不管是把原有品牌嫁接到電子商務(wù)上，還是重新創(chuàng)建一個新的網(wǎng)銷品牌，企業(yè)都應(yīng)該思考品牌的定位和目標(biāo)消費者在哪里，地面銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品品類應(yīng)該如何去區(qū)隔，否則很容易造成網(wǎng)絡(luò)與地面的利益沖突，比如淘寶商城的大賣家小熊電器就是如此，由于網(wǎng)絡(luò)銷售的迅速增長，破壞了其傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的價格體系，所以不得不開始重視電子商務(wù)的銷售模式，對于品牌影響力不是很大的外貿(mào)轉(zhuǎn)型企業(yè)，小熊電器專注于電子商務(wù)模式的探索，顯然要比走傳統(tǒng)渠道要更有前途。但是知名男裝品牌報喜鳥專為網(wǎng)絡(luò)商城構(gòu)建了全新的品牌eBONO卻不是一件好事，沒有充分利用原有的品牌影響力就是一種資源浪費。

近些年，京東商城、新蛋等商城的崛起說明了一個道理，就是在某一個行業(yè)做專也是成功的前提，京東商城等顯然是在利用互聯(lián)網(wǎng)顛覆國美、蘇寧這樣的模式，所以我們可以看到，當(dāng)當(dāng)、卓越這些老牌電子商務(wù)公司似乎什么都想賣，但除了書籍什么都沒有競爭力。如果當(dāng)當(dāng)們不順應(yīng)趨勢調(diào)整策略，則很容易走向沒落，像近年迅速成長起來的紅孩子，起初定位于“母嬰”產(chǎn)品是非常好的，但是現(xiàn)在開始向化妝品、食品甚至是數(shù)碼產(chǎn)品去擴(kuò)張，其實就是一個危險的信號。

所以，從品牌和產(chǎn)品的角度，電子商務(wù)企業(yè)一定要做到最專。麥包包如果能向箱包品類繼續(xù)深耕下去，那么未來的“錢”景將是一片大好。

二、確立自己的核心競爭力

互聯(lián)網(wǎng)最大的特征就是傳播速度快、影響面廣、容易復(fù)制，一種模式被認(rèn)定是成功之后，就會有大量的跟風(fēng)者，這些后來居上的競爭者各自都有自己的創(chuàng)新，所以如果電子商務(wù)企業(yè)沒有一個核心的競爭力，則很難去生存和發(fā)展。比如面對蘇寧強(qiáng)勢進(jìn)軍B2C市場，京東商城該如何去應(yīng)對？價格戰(zhàn)顯然不是出路，面對有著“地面”優(yōu)勢的強(qiáng)大對手，京東商城需要考慮自己是否能在供應(yīng)鏈管理、后臺建設(shè)、用戶體驗、網(wǎng)絡(luò)營銷等方面做得更好。

實際上，在傳統(tǒng)行業(yè)成功的企業(yè)是很難去理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的，這不是看幾本書能夠解決的問題，如果沒有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，則很難去理解透徹電子商務(wù)的真諦。但是正如馬云所說“不做電子商務(wù)，五年后你會后悔”，可以說電子商務(wù)是未來企業(yè)競爭的重中之重，這就需要傳統(tǒng)的企業(yè)家們有系統(tǒng)的用人機(jī)制來支撐這個美好的未來。

結(jié)語

是被時代拋棄還是順應(yīng)潮流，是面對新時代勇敢變革，還是視大趨勢而不見，這完全取決于你如何去學(xué)習(xí)和借鑒，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)發(fā)展的一套企業(yè)模式來。