為拉動出口擴(kuò)大內(nèi)需，商務(wù)部于16日發(fā)布《境外投資管理辦法》?！掇k法》將進(jìn)一步改革境外投資管理體制，推進(jìn)境外投資便利化，大力支持中國企業(yè)“走出去”參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭。根據(jù)辦法，企業(yè)申請海外并購只需遞交一張申請表即可在三個工作日內(nèi)獲批。慧聰工程機械網(wǎng)編輯認(rèn)為此辦法的出臺是對中國企業(yè)海外投資給予的利好支持。

    企業(yè)“走出去”的難得機遇

    自2008年下半年由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機給國外的部分企業(yè)帶來幾乎毀滅性的災(zāi)難。眾多跨國企業(yè)紛紛陷入流動性危機、資產(chǎn)大幅下跌，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)甚至倒閉的境況。

    老子云：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。此次金融危機在為全球帶來災(zāi)難的同時，也導(dǎo)致了企業(yè)并購成本的大幅降低，為企業(yè)間并購帶來千載難逢的好時機。改革開放30年，盡管我國企業(yè)的發(fā)展已取得了長足的進(jìn)步，但與國外相比，核心技術(shù)、管理水平的差距仍相差很多。欲縮小落差，國內(nèi)企業(yè)一直認(rèn)同“走出去”，通過參股國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理方式與其形成緊密的股權(quán)合作關(guān)系以達(dá)到縮短兩者間的差距。許多國內(nèi)企業(yè)都希望自己能成為國際頂尖級企業(yè)，收購公司則成為了短時間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)的最好辦法，因而紛紛蠢蠢欲動，欲抓住機會適時出擊，實施有價值的海外并購。專家也普遍認(rèn)為，中國企業(yè)通過收購海外企業(yè)的方式獲得高端技術(shù)源，是可行且有效的途徑與方式。

       “撿便宜” 還是“背包袱”？

    尤記兩會上，三一向文波建議國家出臺相應(yīng)的配套措施來幫助中國企業(yè)進(jìn)行海外并購，比如提供信貸支持等，來幫助中國工程機械和裝備行業(yè)“實現(xiàn)跨越式發(fā)展”這一提議遭遇國務(wù)院副總理王岐山的一瓢“冷水”：“海外并購難道僅是一個錢的問題嗎？你吃得下來，管得了它嗎？”，“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓谫Y關(guān)系嗎？如果對方的工程師辭職了，難道你還要從長沙派人到國外去，讓整個企業(yè)都講湖南話？如果不能知己知彼，這種信心會讓我害怕。”

      副總理王岐山和三一總裁向文波的對話，再度引起了對中國企業(yè)參與海外并購的關(guān)注。不錯，雖然現(xiàn)在是國內(nèi)有實力的企業(yè)“走出去”的時機，也可以說是國內(nèi)企業(yè)“撿便宜”的大好時機。但是也不能盲目投資，要量力而行，否則“便宜”沒撿到反而背上個大“包袱”。

筆者認(rèn)為在全球金融危機這一特殊背景下，針對國內(nèi)企業(yè)對跨國并購的躍躍欲試就更應(yīng)該慎之又慎。若“走出去”企業(yè)應(yīng)該做好可行性分析，妥善做好各方面的工作安排等，防止因并購而使得自身陷入困境。

　企業(yè)“走出去”應(yīng)注意哪些問題？

“走出去”的海外戰(zhàn)略對于國內(nèi)企業(yè)來說已經(jīng)變得越來越迫切。中國企業(yè)“走出去”在進(jìn)行海外并購時還應(yīng)注意哪些問題呢？

海外并購的目的。并購只是手段，而投資回報率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴(kuò)展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或為了規(guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國際上收購企業(yè)，也盲目跟風(fēng)。

海外并購的策略。海外并購策略可以分為市場型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術(shù)的并購等。

海外并購的成本。企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購的最大未來風(fēng)險，在進(jìn)行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

整合的風(fēng)險。對于中國企業(yè)來說，實施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個并購活動成功的關(guān)鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經(jīng)營的風(fēng)險。

管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購?fù)瓿珊?，企業(yè)規(guī)模一下子擴(kuò)大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。

熟知海外企業(yè)的背景。包括對企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度的了解。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營只是處于初級階段，對國外企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會面臨很大的風(fēng)險。

被并購企業(yè)是否并購企業(yè)文化。企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。一個成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購時，對方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化。

政府政策的影響力。進(jìn)行海外并購，還要考慮本國政府和外國政府的影響力。