將區(qū)外的省級(jí)公司剝離大區(qū)公司，使其獨(dú)立運(yùn)行，這是中國(guó)石油順應(yīng)時(shí)勢(shì)變化的戰(zhàn)略之舉。此舉不僅有利于提高銷售企業(yè)運(yùn)行效率和管理水平，而且將極大提振區(qū)外省級(jí)公司開拓市場(chǎng)的積極性。
　　幾乎是在同一時(shí)間，中國(guó)石油集團(tuán)公司黨組成員曾玉康、王福成、王國(guó)等分赴華南銷售、華東銷售、西南銷售、華中銷售四個(gè)大區(qū)公司，宣布中國(guó)石油集團(tuán)公司和股份公司關(guān)于銷售企業(yè)管理體制改革調(diào)整方案。
　　這是中國(guó)石油區(qū)外銷售企業(yè)發(fā)展近十年來(lái)所面臨的首次重大調(diào)整，涉及面之廣、力度之大前所未有。體制調(diào)整之后，銷售企業(yè)業(yè)務(wù)組織模式也隨之嬗變。
　　改革方案揭曉
　　此次銷售管理體制調(diào)整的重心在于中國(guó)石油銷售板塊的區(qū)外大區(qū)公司。調(diào)整方案在中國(guó)石油集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀、研究，最終在2008年12月初敲定。
　　按照體制改革方案，原來(lái)由華東、華中、華南、西南四個(gè)大區(qū)公司管理的9個(gè)省公司上劃股份公司，作為地區(qū)公司直接管理。四個(gè)大區(qū)公司分別與所在省（市）公司整合，實(shí)行"一個(gè)機(jī)構(gòu)，兩塊牌子"，在保留現(xiàn)有名稱的同時(shí)分別加掛相應(yīng)省（市）公司牌子。例如，改組后的華東銷售分公司對(duì)外稱"中國(guó)石油華東（上海）銷售分公司"。
　　調(diào)整后的東北、西北、華北、華東、華中、華南、西南7個(gè)銷售公司機(jī)構(gòu)規(guī)格仍維持副局級(jí)不變；浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、福建、廣西7個(gè)銷售公司升格為副局級(jí)；江西、貴州兩個(gè)規(guī)模較小的省公司為處級(jí)規(guī)格。各省公司在行政上由股份公司直接管理，業(yè)務(wù)上歸口中國(guó)石油銷售分公司管理。
　　管理體制調(diào)整后，省級(jí)銷售公司成為中國(guó)石油區(qū)外營(yíng)銷體系的主體，將擁有更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和主動(dòng)權(quán)。改組后的大區(qū)公司將繼續(xù)承擔(dān)本區(qū)域資源優(yōu)化配置、物流組織協(xié)調(diào)運(yùn)行、外采資源統(tǒng)一采購(gòu)管理和市場(chǎng)監(jiān)管協(xié)調(diào)等職能。
　　一位在石油銷售戰(zhàn)線工作的石油專家頗有感觸地稱，如此大刀闊斧的改革是中國(guó)石油從戰(zhàn)略高度和成品油銷售大局出發(fā)做出的重要決定，對(duì)中國(guó)石油整體發(fā)展有著極其重要的戰(zhàn)略意義，也是銷售企業(yè)發(fā)展的必然。同時(shí)，也不難看出加強(qiáng)銷售業(yè)務(wù)，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和控制力，將是中國(guó)石油2009年的工作重點(diǎn)。
　　中國(guó)石油集團(tuán)公司黨組成員、副總經(jīng)理曾玉康對(duì)此次改革作出如下闡述：這次銷售企業(yè)體制調(diào)整是集團(tuán)公司為適應(yīng)建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司需要做出的重要決策，是集團(tuán)公司持續(xù)改革重組、實(shí)行"兩級(jí)行政管理，三級(jí)業(yè)務(wù)管理"的戰(zhàn)略部署，是推進(jìn)市場(chǎng)化戰(zhàn)略的重要步驟。
　　曾玉康表示，對(duì)現(xiàn)行管理體制的進(jìn)一步深化和完善，必將進(jìn)一步推進(jìn)銷售業(yè)務(wù)向著"管理集約化、運(yùn)作專業(yè)化、發(fā)展一體化"的目標(biāo)邁進(jìn)。將有利于銷售系統(tǒng)適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)的要求，有利于提升銷售業(yè)務(wù)組織運(yùn)行效率，有利于提高銷售企業(yè)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于促進(jìn)綜合性國(guó)際能源公司的建設(shè)。
　　調(diào)整順時(shí)之變
　　兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。中國(guó)石油銷售企業(yè)此次體制改革正是順應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化而采取的應(yīng)對(duì)之策。
　　從外部環(huán)境來(lái)看，國(guó)內(nèi)外下行的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)讓中國(guó)石油承受利潤(rùn)下滑、庫(kù)存激增的壓力，中國(guó)石油迫切需要尋找一條"救贖"之路，持續(xù)重組調(diào)整，體制改革顯然迫在眉睫；國(guó)內(nèi)成品油新定價(jià)機(jī)制的出臺(tái)，讓銷售企業(yè)不得不緊盯市場(chǎng)，快速反應(yīng)，提高運(yùn)營(yíng)效率。
　　業(yè)內(nèi)專家分析，2008年國(guó)際金融危機(jī)快速擴(kuò)散和蔓延至實(shí)體經(jīng)濟(jì)，石油市場(chǎng)出現(xiàn)劇烈波動(dòng)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速出現(xiàn)下滑。國(guó)內(nèi)石油石化市場(chǎng)需求急劇萎縮，油品、化工產(chǎn)品銷量和價(jià)格大幅下降、庫(kù)存激增。短時(shí)間內(nèi)，成油品市場(chǎng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迫切需要銷售企業(yè)貼近市場(chǎng)、提升服務(wù)，采用更為靈活的手段應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
　　國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化是銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式調(diào)整的重要依據(jù)。特別是新的成品油定價(jià)機(jī)制公布后，國(guó)內(nèi)成品油價(jià)格將實(shí)行與國(guó)際市場(chǎng)原油價(jià)格有控制地間接接軌。業(yè)內(nèi)專家稱，今后小幅多次的價(jià)格調(diào)整必將是一種常態(tài)。
　　靈活的市場(chǎng)機(jī)制需要靈活的經(jīng)營(yíng)管理體制與之適應(yīng)，銷售企業(yè)管理體制改革也就成了一種必然。如若不然，一旦價(jià)格市場(chǎng)化，對(duì)于銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，流通效率低、成本高的劣勢(shì)將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展構(gòu)成重大挑戰(zhàn)。如此看來(lái)，銷售體制改革也是中國(guó)石油順應(yīng)成品油市場(chǎng)化發(fā)展的關(guān)鍵一步。
　　此外，分析銷售企業(yè)內(nèi)部環(huán)境可以發(fā)現(xiàn)，一方面中國(guó)石油區(qū)外銷售公司已經(jīng)逐漸走向成熟，可以擺脫大區(qū)公司的"庇護(hù)"，改革良機(jī)必須把握；另一方面，銷售業(yè)務(wù)仍是中國(guó)石油的短板，急需打破舊有的體制，變短板為長(zhǎng)板。
　　中國(guó)石油區(qū)外銷售公司經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，從無(wú)到有、從小到大、由弱變強(qiáng)，已然成熟壯大。他們從組建成立之初，努力開拓市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額，發(fā)展到今天具備了一定的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，能夠在成品油市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)當(dāng)一面。
　　以華東銷售公司為例，十年的發(fā)展讓華東銷售成為中石油銷售板塊的佼佼者。截至2007年末，華東銷售資產(chǎn)型油庫(kù)達(dá)到49座、庫(kù)容100萬(wàn)立方米，累計(jì)開發(fā)加油站1838座，其中資產(chǎn)型加油站1697座。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)觸角遍及華東大中城市、高速公路等高效區(qū)域，每年保持800萬(wàn)噸左右的銷售量。
　　由此可見，盡管是在區(qū)外市場(chǎng)，中國(guó)石油銷售企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭依然強(qiáng)勁，走出一條區(qū)外成品油銷售企業(yè)快速發(fā)展、穩(wěn)健成長(zhǎng)的道路。同時(shí)，在這樣的發(fā)展勢(shì)頭背后醞釀著改革的良機(jī)。如今，時(shí)機(jī)成熟，中國(guó)石油決心讓省級(jí)公司放手一搏。
　　與油氣勘探開發(fā)、煉油化工、天然氣與管道等業(yè)務(wù)相比，銷售業(yè)務(wù)是中國(guó)石油的一個(gè)短板。目前，仍存在著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)欠合理、營(yíng)銷策略不靈活、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)滯后、商業(yè)儲(chǔ)備能力不足、銷售信息系統(tǒng)不完善等問(wèn)題，此次體制調(diào)整也是提高銷售業(yè)務(wù)水平的難得機(jī)遇。
　　"這樣的制度安排注重保戰(zhàn)略、破瓶頸、補(bǔ)短板，將當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)緊密結(jié)合，有利于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、積蓄力量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，與建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的目標(biāo)相適應(yīng)。"中國(guó)石油集團(tuán)副總經(jīng)理曾玉康說(shuō)。
　　壓扁管理層級(jí)
　　不難看出，銷售企業(yè)體制改革的步伐朝著愈來(lái)愈明晰的"扁平化"管理方向邁進(jìn)。
　　體制調(diào)整之前，銷售企業(yè)的管理模式是"股份公司-大區(qū)公司-省公司"，調(diào)整后為"股份公司-省公司，三級(jí)管理變成了兩級(jí)管理，真正做到了壓扁管理層。調(diào)整后，省公司直接向股份公司匯報(bào)工作。同時(shí)，中國(guó)石油股份公司對(duì)省公司的直接調(diào)控能力增強(qiáng)，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高資源的配置效率。"這也是中國(guó)石油集權(quán)管理的表現(xiàn)。"業(yè)內(nèi)石油專家稱。
　　著名企業(yè)管理學(xué)家邢以群認(rèn)為："企業(yè)管理宜減少管理層次，增加管理幅度，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員。"如此，能夠加速信息在組織中的傳遞，避免"多級(jí)管理"模式下指令信息層層衰減甚至出現(xiàn)扭曲，使各專業(yè)經(jīng)營(yíng)部門對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更加靈敏，對(duì)市場(chǎng)的分析更加準(zhǔn)確，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的指揮更加順暢，大大提高管理效率。
　　在記者采訪中，不少銷售企業(yè)中層管理者坦言，以大區(qū)公司為運(yùn)營(yíng)主體的銷售體系，管理幅度小、層次較多，影響了運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。"之前，大區(qū)公司基本上行使上傳下達(dá)的功用，不執(zhí)行具體工作，并且在一些工作上與省級(jí)公司存在著交叉和重復(fù)，不利于資源配置和銷售質(zhì)量的提高。"此次管理體制調(diào)整的目的，就是解決運(yùn)營(yíng)效率不高、市場(chǎng)反應(yīng)速度滯后的問(wèn)題。
　　但中國(guó)石油的此次改革能否如愿以償，之前存在的問(wèn)題能否迎刃而解，需要在日后的經(jīng)營(yíng)管理中加以驗(yàn)證。"沒(méi)有哪種制度是完美無(wú)缺的，有利也有弊端，關(guān)鍵是要在管理過(guò)程中因勢(shì)利導(dǎo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把體制的優(yōu)勢(shì)放大。"邢以群說(shuō)。
　　實(shí)際上，中國(guó)石油銷售體制的深度調(diào)整除受內(nèi)外環(huán)境變化影響之外，中國(guó)石油還有借鑒國(guó)際石油公司管理經(jīng)驗(yàn)的意味。低管理層級(jí)、高度集權(quán)管理是國(guó)際石油公司的普遍特點(diǎn)。2007年10月，BP著手壓縮管理層級(jí)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，管理層級(jí)由原來(lái)的11個(gè)減少到7個(gè)，BP總部管理高管層裁減幅度則達(dá)到25%。
　　殼牌早在19世紀(jì)后期就開始嘗試采取集權(quán)的管理模式。2005年，迫于油氣儲(chǔ)備丑聞和股東的壓力，殼牌結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)百年的荷蘭和英國(guó)兩家雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)。如今，殼牌建立了集權(quán)管理模式，減少了相對(duì)低效的分散管理。此次改革，讓殼牌成為市場(chǎng)凈值最大的歐洲石油公司。
　　提振積極性
　　銷售企業(yè)管理體制改革后，銷售系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)主體從大區(qū)公司向省公司轉(zhuǎn)變，省級(jí)公司有較大的自主權(quán)和獨(dú)立性，開拓市場(chǎng)、降本增效的積極性得以提振。他們將采用更加靈活、差異化的營(yíng)銷策略，緊盯市場(chǎng)，深挖內(nèi)部潛力，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，在成品油市場(chǎng)中激流勇進(jìn)，一顯身手。
　　體制調(diào)整近兩個(gè)月來(lái)，改革成效初顯。各省公司紛紛把下大力氣提高銷量、千方百計(jì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額作為2009年工作的中心任務(wù)。事實(shí)也將證明，在當(dāng)前的條件下通過(guò)重組調(diào)整，有利于結(jié)合各地實(shí)際情況發(fā)展銷售業(yè)務(wù)，有利于發(fā)揮省級(jí)公司拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的積極性，更有利于進(jìn)一步協(xié)調(diào)好與地方的關(guān)系。
　　近日，從江西銷售公司傳來(lái)喜訊：公司簽下南昌市水上10萬(wàn)噸用油合同，打破水上用油市場(chǎng)一直為零的局面；與南昌市公交總公司達(dá)成全年車輛用油供應(yīng)意向，月用油量1200噸；與南昌某郵政局簽下5年供油協(xié)議，總用油量1.5萬(wàn)噸。江西銷售力爭(zhēng)在2008年35萬(wàn)噸銷量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)新跨越，2009年銷售量要達(dá)到80萬(wàn)噸。
　　浙江銷售公司在市場(chǎng)需求不旺的1月份加大開拓市場(chǎng)力度，銷售油品19.36萬(wàn)噸，其中汽油10.49萬(wàn)噸，柴油8.87萬(wàn)噸，完成銷售計(jì)劃的104.09%，同比增長(zhǎng)20%。
　　日前，西南（云南）銷售公司明確了全新的奮斗目標(biāo)：2009年實(shí)現(xiàn)總銷量200萬(wàn)噸，零售量150萬(wàn)噸，確保非油業(yè)務(wù)收入6500萬(wàn)元；新開發(fā)加油站100座，投用80座；到2012年，實(shí)現(xiàn)銷售總量300萬(wàn)噸，單站日銷量14噸，開發(fā)加油站的總數(shù)達(dá)到600座，其中投用530座，資產(chǎn)型油庫(kù)9座、33.1萬(wàn)立方米，著力將云南公司打造成為效益領(lǐng)先、規(guī)模發(fā)展、管理科學(xué)的國(guó)內(nèi)先進(jìn)銷售企業(yè)。
　　不可否認(rèn)，新的管理體制為區(qū)外銷售公司的發(fā)展注入了活力，提供了機(jī)遇。但同時(shí)，機(jī)構(gòu)調(diào)整變動(dòng)所帶來(lái)的一系列問(wèn)題仍需積極面對(duì)，還有大量艱苦細(xì)致的工作需要做。
　　續(xù)任西南(云南)銷售公司總經(jīng)理?xiàng)顚幒Ｕf(shuō)："重組整合后的云南公司，整體協(xié)調(diào)發(fā)展的要求更為迫切。各項(xiàng)工作需要更加具體化，公司的發(fā)展定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、職能職責(zé)需要重新梳理明晰，公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)和相關(guān)業(yè)務(wù)需要進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整。下一步重點(diǎn)是適時(shí)整合公司機(jī)關(guān)工作機(jī)構(gòu)，優(yōu)化基層市場(chǎng)管轄布局劃分。"（王秀強(qiáng) ）