隨著國家產(chǎn)權(quán)制度改革的深入和醫(yī)藥體制改革的逐步推進(jìn)， 越來越多的已經(jīng)成長起來的大型醫(yī)藥流通企業(yè)、制造企業(yè)以及外來行業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)行市場(chǎng)購并和重組，購并和重組就意味著整個(gè)中國的醫(yī)藥商業(yè)所需資金得到充盈。這對(duì)當(dāng)前整個(gè)醫(yī)藥商業(yè)逐步走向集中化和使彷徨于生死邊緣的大多數(shù)國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)起死回生無異于過關(guān)之春風(fēng)。但是，對(duì)于購并者，經(jīng)過對(duì)收購企業(yè)重組改制，通過2、3年的運(yùn)營，不但沒有獲得初期預(yù)想的收益，反倒被不徹底的改制拖的精疲力盡，有的甚至還引出很多社會(huì)問題。經(jīng)過三家企業(yè)合并，于1998年上市的上海醫(yī)藥股份有限公司，始終以分銷為核心業(yè)務(wù)，先后通過收購重組，陸續(xù)投資組建江西南華醫(yī)藥公司、青島國風(fēng)醫(yī)藥商業(yè)責(zé)任有限公司，重組設(shè)立安徽省醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司及南通康樂大藥房連鎖有限公司，并一舉收購寧波聯(lián)合集團(tuán)股份有限公司下屬三家控股醫(yī)藥企業(yè)。上海醫(yī)藥近年來也不斷投資重組各地藥房連鎖公司，不斷擴(kuò)大其在各地的連鎖網(wǎng)絡(luò)，全力做大華氏大藥房的品牌。從上海醫(yī)藥股份有限公司這幾年的資本運(yùn)作不難看出，異地投資、購并擴(kuò)張是其重要發(fā)展策略。其主要目的是通過擴(kuò)大規(guī)模，提高規(guī)模采購配送量，降低商品經(jīng)營成本，但是，通過其在全國購并的公司其經(jīng)營效果并沒有達(dá)到其預(yù)期的理想目的，目前，上海醫(yī)藥的業(yè)務(wù)范圍仍基本局限在華東，確切地說在上海地區(qū)。其跨省所建藥店基本處于微虧和保本經(jīng)營的狀態(tài)。那么如何收購重組并改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)呢？

首先，摸清被收購醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的可用資源，清晰掌握被收購企業(yè)的家底。一家商業(yè)企業(yè)的主要資產(chǎn)或者可用資源就是其品牌商譽(yù)和有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)渠道。而對(duì)于目前一些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，其品牌價(jià)值已經(jīng)所剩無幾，或者已經(jīng)是零值甚至是負(fù)值，由于我國大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有醫(yī)藥商業(yè)，因此，長期的依賴負(fù)流動(dòng)資金（占?jí)簭S家資金）運(yùn)營模式使企業(yè)對(duì)外應(yīng)付遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于應(yīng)收，再加上的落后機(jī)制的影響，造成人員效率低下、銷售市場(chǎng)份額逐年下降，費(fèi)用遠(yuǎn)大于收入，連年的虧損已經(jīng)基本吃掉少有的土地和房屋資產(chǎn)，因此，這樣的企業(yè)除去其固有的網(wǎng)絡(luò)渠道和不多的一些醫(yī)藥經(jīng)營人才尚有價(jià)值外，其他的任何東西均在醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略兼并下表現(xiàn)為負(fù)值或者是詬病。故在整合這樣的企業(yè)時(shí)，一定按照購并者的戰(zhàn)略需要，仔細(xì)盤點(diǎn)被收購企業(yè)的可用資源，清晰地清點(diǎn)家底，不要舍本逐末，只看到一些土地或者房產(chǎn)，而忽視大量存在的繼續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債，尤其是人的負(fù)擔(dān)最重。

其次，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要牢固樹立“機(jī)制是關(guān)鍵、服務(wù)是根本”的改造思想。收購重組企業(yè)，更多的不是對(duì)兼并企業(yè)一味地進(jìn)行輸血，而是將其可用核心資源進(jìn)行整合后，通過機(jī)制或者模式的轉(zhuǎn)變，從而使被兼企業(yè)煥發(fā)造血功能。我們都知道，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產(chǎn)力因素是人，那么如何激發(fā)單個(gè)人的工作熱情和干勁，挖掘出單個(gè)人蘊(yùn)藏在最深處的創(chuàng)造和生產(chǎn)潛力，并在使每個(gè)人精力和干勁最大化的同時(shí)做到團(tuán)隊(duì)、組織效益最大化？那么唯一靠的就是機(jī)制，也就是要打破過去那種落后的、消極的、懈怠的管理運(yùn)營機(jī)制，改造為科學(xué)的、穩(wěn)健的、積極的管理運(yùn)營體系。那么始終貫穿于機(jī)制其中的就是一切以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)根本。具體來講，“機(jī)制是關(guān)鍵”含義為機(jī)制表現(xiàn)為企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則，在企業(yè)里具體呈現(xiàn)出更多的是如何進(jìn)行考核和考評(píng)個(gè)人和組織績效、如何進(jìn)行人與人、人與商品互動(dòng)作用的組織規(guī)則：“服務(wù)是根本”更多的表現(xiàn)為企業(yè)的服務(wù)理念，行動(dòng)綱領(lǐng)，服務(wù)流程等，該理念和行動(dòng)始終貫穿企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)角角落落，是商業(yè)企業(yè)長久發(fā)展的根本推動(dòng)力。因此說，一個(gè)企業(yè)收購重組另一個(gè)企業(yè)，首先改變的就是改變被購并者的原有落后機(jī)制，然后大力推導(dǎo)灌輸服務(wù)的根本理念，并使提供給客戶商品各個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)流程化，不管是強(qiáng)調(diào)機(jī)制還是服務(wù)，其實(shí)改造的主要著力點(diǎn)就是對(duì)收購企業(yè)的人、人和人的組織關(guān)系、活動(dòng)理念等做合理、科學(xué)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、布置和安排。

第三，緊緊圍繞“經(jīng)營獲利”的購并目的，在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，整合輸理出主營業(yè)務(wù)，大力砍掉浪費(fèi)資源、入不付出的業(yè)務(wù)單元，收縮規(guī)模，聚集合力，率先業(yè)務(wù)經(jīng)營突圍。對(duì)于任何企業(yè)間的購并與重組，整個(gè)企業(yè)改造過程都是很復(fù)雜的，也是艱難的，他不僅需要的是堅(jiān)決和勇敢，更多的還需要時(shí)時(shí)不要忘了改造的真實(shí)目的是提升經(jīng)營、發(fā)展業(yè)務(wù)，如果沒有把握好改造的度，那么改造中形成的阻力很容易反過來破壞經(jīng)營的主題，使改造者深陷問題的旋渦中不能自拔。解決該問題最好的辦法就是不要靜止的看和解決問題，一切都要通過業(yè)務(wù)的動(dòng)起來去解決，如被改造企業(yè)的職工崗位問題、收入報(bào)酬問題、上下游應(yīng)收應(yīng)付款問題、有效庫存結(jié)構(gòu)問題等。那么另一個(gè)加快解決問題的最好辦法，就是先抓主要矛盾，先從容易入手，然后再逐步推進(jìn)，層層擊破。如筆者曾輔導(dǎo)過一個(gè)民營企業(yè)集團(tuán)，幫助他們?nèi)绾问召徶亟M并改造設(shè)在縣區(qū)的國營醫(yī)藥批發(fā)零售公司，采用的辦法：一是通過引入科學(xué)的業(yè)務(wù)考核、考評(píng)管理機(jī)制，利用現(xiàn)有的商品和客戶資源使能干活的人迅速動(dòng)起來，而不能干活、能力水平低下的人自動(dòng)就展現(xiàn)出來，然后再對(duì)這批人進(jìn)行淘汰和合同解除，這種做法所依據(jù)的就是被我稱之為的“魚塘理論”（不要先急著在魚塘里機(jī)械地挑出活魚或者即將快死的魚，而是率先對(duì)魚塘注入活水，用活水把魚激活，這時(shí)候活的魚會(huì)活的更好，死魚自然就分出來了）；二是關(guān)、停、并、撤占用資金大而月回款低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務(wù)，而集中發(fā)展周轉(zhuǎn)快，信譽(yù)良好的客戶；三是關(guān)掉原為安置富余員工而開設(shè)的不經(jīng)濟(jì)的零售藥店，收回藥店庫存商品，充實(shí)縣區(qū)內(nèi)利潤貢獻(xiàn)率高的藥店商品貨架。四是在前面的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)和強(qiáng)制業(yè)務(wù)人員和營業(yè)員進(jìn)行商品品類分析管理，每周按客戶將暢銷商品進(jìn)行劃類分析，找出功能相近而貢獻(xiàn)率不同的商品，進(jìn)行替換和主推，加大高貢獻(xiàn)率商品的銷售，使員工的商品經(jīng)營行為開始由強(qiáng)制變成自覺。

其實(shí)，企業(yè)本身的收購重組改造就是一個(gè)復(fù)雜的過程，不但是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)具有不同體制、不同文化、不同業(yè)務(wù)類型以及所處不同的區(qū)域，造成了改造的難度和復(fù)雜度，更重要的是它是一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)文化的認(rèn)可和相融，優(yōu)良體制的替換和更新，兩個(gè)企業(yè)之間人和人、業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的磨合和共促，資源與資源的互補(bǔ)與利用。至于商業(yè)企業(yè)的收購與重組就更加復(fù)雜和困難，因?yàn)樯虡I(yè)企業(yè)資產(chǎn)更多的體現(xiàn)為商譽(yù)品牌、人力資源和上下游網(wǎng)絡(luò)資源，這些資產(chǎn)基本都處于“動(dòng)蕩飄搖”中，它是隨著人的變化而變化，一旦處理不好，不但沒有得到預(yù)期的效果，反而增加了購并的諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴(kuò)大主營分銷或者零售業(yè)務(wù)，增加規(guī)模效益，那么，認(rèn)真分析自己企業(yè)和被購并企業(yè)的資源實(shí)際和熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)（尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)）的購并改造辦法就顯的尤為重要。

來源：中國營銷傳播網(wǎng)