北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人呂謀篤、翟文明根據(jù)對制造企業(yè)多年的研究，結(jié)合國內(nèi)制造業(yè)的實際情況，提出以下幾點“過冬”的具體建議。

　　一場席卷全球、來勢兇猛的金融風暴，裹挾著國內(nèi)企業(yè)已存在的成本攀升、利潤下滑等“寒意”，提前將中國制造業(yè)推入“寒冬”。珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣中國三大世界級制造基地無一幸免，制造業(yè)的冬天已然來臨。

　　從中央“6.13”會議到7月份高層東部調(diào)研，再到近期的各項政策密集出臺，中國的“過冬計劃”正逐步展開，以聯(lián)想、華為、海爾為代表的國內(nèi)制造業(yè)領(lǐng)袖也已經(jīng)或者正在進行“過冬動員”，準備過冬成為當前國家、企業(yè)的頭等大事。

　　那么，制造業(yè)如何才能安然渡過這次不期而至的“寒冬”？

　　筆者認為，“過冬”并不完全意味著要過苦日子，“過冬”或許也是制造業(yè)休養(yǎng)生息，蓄勢待發(fā)的一次難得的機遇。

　　筆者根據(jù)對制造企業(yè)多年的研究，結(jié)合國內(nèi)制造業(yè)的實際情況，提出以下幾點“過冬”的具體建議：

　　建議一：“儲備糧食”——確保現(xiàn)金流不斷裂

　　確保公司現(xiàn)金的流動性，這是企業(yè)在過冬必須時時刻刻關(guān)注的“保命”指標。冬天最怕的是“斷糧”，而當前的制造企業(yè)中多數(shù)沒有“余食”，而金融機構(gòu)在目前經(jīng)濟前景不明朗的情況下，也不會輕易“借糧”。所以，制造企業(yè)的現(xiàn)金流一旦斷裂，不但可能求助無門，而且可能會遭遇“墻倒眾人推”的危險境地。增加現(xiàn)金流入，減少現(xiàn)金流出，確保充足的現(xiàn)金應(yīng)成為所有制造企業(yè)的管理重點，對于缺乏融資渠道和財政支持的民營制造企業(yè)更是如此。

　　確?，F(xiàn)金流的途徑有二：一是開源，二是節(jié)流。

　　“開源”的方式有兩種，一是借助于融資渠道，不過這種方式成本較大；二是出售部分資產(chǎn)，以獲得現(xiàn)金流入，這對那些現(xiàn)金流出現(xiàn)問題的制造企業(yè)不失為獲取現(xiàn)金的最直接的方式。上次華為過冬時，將安圣電氣賣給愛默生，獲得60億元的資金，就是一個非常經(jīng)典的案例。雖然可能會在資產(chǎn)價值上受到一定損失，但是從長遠來看，也是值得付出的代價。所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”。

　　“節(jié)流”則是指減少現(xiàn)金流出。防止現(xiàn)金流斷裂的更為普遍的做法，就是減少支出。在制造類企業(yè)的經(jīng)營性支出中，管理費用、營銷費用的減少首當其沖。其次，就是裁員或者減薪，不過考慮到中國的具體情況，國內(nèi)制造企業(yè)應(yīng)當將裁員和減薪作為最后的手段，審慎使用，防止給企業(yè)穩(wěn)定造成不必要的沖擊。

　　建議二：“緊抓現(xiàn)成”———把做增量調(diào)整為做存量

　　在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，做增量的難度大幅度增加，風險也急劇加大。進行市場開拓最穩(wěn)妥的方式就是改善存量。改善存量有兩種方式：一是購買別人的存量，如果企業(yè)手頭有充足的現(xiàn)金，此時可以收購競爭對手市場份額，以超低價獲得理想的市場份額。聯(lián)想收購富士通西門子的嘗試，就是在當前市場環(huán)境下對歐州市場存量要求重新分配。做存量的另一種方式是深度挖掘現(xiàn)有客戶群體，以獲得穩(wěn)定的利益回報或者避免客戶流失，正是因為如此，大部分企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時候，提供給客戶的服務(wù)都會有所提高。

　　建議三：“收縮戰(zhàn)線”——由快速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙园l(fā)展

　　2003年以來，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，年GDP增長率在10%以上，制造業(yè)面臨前所未有的機遇，以電動車行業(yè)為例，2003年的行業(yè)產(chǎn)量僅為 380萬臺，2007年是2130萬臺，年增長率為60%；對電動車行業(yè)來講，這5年是跑馬圈地的5年，誰占的地盤大，誰的產(chǎn)量高，誰的知名度大，誰就是市場領(lǐng)袖，因此屬于市場份額的爭奪戰(zhàn)。然而到2008年，整個行業(yè)面臨大洗牌，行業(yè)增長率急劇下降至17%，此時如果再進行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資或者巨額市場費用投入將給企業(yè)帶來更大的風險?？焖侔l(fā)展模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙园l(fā)展模式，電動車行業(yè)標桿企業(yè)新日電動車，根據(jù)經(jīng)濟形勢，在2008年對原戰(zhàn)略進行了修訂，管理的重點轉(zhuǎn)移到運作效率提升上，并圍繞經(jīng)濟形勢進行了二次創(chuàng)業(yè)，該模式的調(diào)整使得企業(yè)在小投入的前提上，仍獲得了50%的增長。

　　建議四：“增強體質(zhì)”———提高企業(yè)運作效率

　　運作效率提升的目標增強企業(yè)體質(zhì)，體質(zhì)好的企業(yè)具備較強的免疫力，抗風險的能力自然也比較出眾。經(jīng)濟蕭條時的運作效率提升，一般關(guān)注于流程優(yōu)化和精益生產(chǎn)兩個方面。
　
　　運營效率提升的核心是流程優(yōu)化。通常流程優(yōu)化有兩個著力點，一是管理流程優(yōu)化，一是供應(yīng)鏈流程優(yōu)化。管理流程變更是過冬企業(yè)的常態(tài)，通常供應(yīng)鏈優(yōu)化能夠使企業(yè)效率提高20%。

　　生產(chǎn)效率提升的關(guān)鍵在于精益生產(chǎn)變革。精益生產(chǎn)之所以能夠名揚天下，正是73年經(jīng)濟危機的結(jié)果，當年的情況跟這次面臨的情況非常相似。在那次危機中，采用大規(guī)模生產(chǎn)方式的企業(yè)均遭遇了極大的困難，而豐田公司卻一枝獨秀，一夜成名。國內(nèi)的制造業(yè)或許可以從豐田模式中得到一些啟發(fā)。

　　建議五：“伸展運動”———在產(chǎn)業(yè)鏈上做縱向與橫向延伸

　　一件產(chǎn)品到消費者手上，一般要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)加工、倉儲物流、批發(fā)經(jīng)營以及終端零售6大環(huán)節(jié)。在這一產(chǎn)業(yè)鏈條中，國內(nèi)的很多制造企業(yè)尤其是代工企業(yè)往往僅涉足生產(chǎn)加工、原料采購、倉儲物流中技術(shù)含量較低的工作，企業(yè)的競爭力是來自于低成本的人工開支，企業(yè)毛利率僅平均在2%-3 %，因此在遭受經(jīng)濟危機時，由于價值創(chuàng)造最低，利潤率最低，最先扛不住就是這些企業(yè)。然而以富士康為例，同樣是代工類企業(yè)，但由于他涉足的橫向領(lǐng)域包括產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)加工、倉儲物流等多個環(huán)節(jié)，較高的利潤率也使它具備了較強抗風險能力；在縱向領(lǐng)域，富士康通過打造核心部件加工、模具設(shè)計加工、材料專利、研發(fā)情報體系等核心競爭力，打造出了制造企業(yè)利潤創(chuàng)造的武藏曲線。無論是縱向還是橫向延伸，都是使企業(yè)具有高利潤水平，提高經(jīng)濟危機的抗風險能力。

　　建議六：“站到高處”———從“中國制造”到“中國品牌”的轉(zhuǎn)型

　　國內(nèi)的品牌企業(yè)在這次危機中的良好表現(xiàn)，使得我們有充分的理由向自主品牌建設(shè)上轉(zhuǎn)型。擁有自身品牌的企業(yè)，往往是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，不但在定價權(quán)方面有較大的語話權(quán)，而且對上下游企業(yè)、消費者有更多的主動權(quán)，因此受到的沖擊時，在反應(yīng)速度、處理方式上，要顯得游刃有余。據(jù)羅萊家紡，太平鳥女裝等品牌企業(yè)的相關(guān)人員介紹，在本次危機中企業(yè)受到的沖擊是有限的，仍能保持30%左右的增長率。

　　以上幾條具體建議，前三條是為“保命”，是“過冬”的權(quán)益之計，后三條則是“健體”，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略部署?！氨Ｃ钡氖虑榻^大多數(shù)企業(yè)都懂得，而“健體”這些長期戰(zhàn)略問題，往往會被忽視或者很難得到堅持，尤其是在制造企業(yè)尚能生存的情況下，這些問題的緊迫性往往會被企業(yè)的短期利益和繁忙業(yè)務(wù)所延滯。而這次經(jīng)濟“寒冬”無疑將這些戰(zhàn)略問題提上了議事日程。所以，從這個角度來看，這次危機正好為企業(yè)提供了難得的戰(zhàn)斗間隙、為制造企業(yè)修整裝備、訓練技能，從而進一步提高戰(zhàn)斗力提供了最佳的時機。

　　如果制造企業(yè)能夠在以上幾個方面做好充分的準備，那么就不僅僅能安全“過冬”，還會在“春天”來臨的時候，讓自己變得更加強壯。