編者語：金融危機(jī)對全球經(jīng)濟(jì)的影響還在延續(xù)，面臨金融危機(jī)，危機(jī)與機(jī)遇同在，困境與希望共存。戰(zhàn)勝危機(jī)靠尋找機(jī)遇，走出困境就是希望。在金融危機(jī)沖擊下，如何化“危”為“機(jī)”，走出困境，各行業(yè)的發(fā)展仍在面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

    全球最大的工業(yè)電腦公司研華科技今年一季度全球銷售額約下降20%，不過，公司針對家電下鄉(xiāng)、鐵路和航空等業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)重新配置了資源，今年一到三月，業(yè)績情況正在呈現(xiàn)出越來越好的趨勢?！拔覀冇袀€(gè)做ATM機(jī)的客戶，原來跟我說，今年就只有3,000臺的訂單，不會(huì)再有了，不過他這個(gè)月又跟我追加了將近兩倍的訂單。”研華科技大中華區(qū)總經(jīng)理何春盛說。
 
    研華科技對資源進(jìn)行合理化的調(diào)配，提高資源的利用效率。
 
    在研華公司的業(yè)務(wù)中，與鐵路、航空等相關(guān)的業(yè)務(wù)仍然是增長的熱點(diǎn)。比如地鐵的建設(shè)、機(jī)場里航班顯示系統(tǒng)的建設(shè)，都需要研華的設(shè)備進(jìn)入。“家電下鄉(xiāng)”政策帶動(dòng)了周邊產(chǎn)業(yè)，對研華的業(yè)務(wù)也是個(gè)促進(jìn)。 

    于是研華對內(nèi)部資源重新進(jìn)行配置，市場發(fā)展好的業(yè)務(wù)就采取擴(kuò)張策略，投入更多的資源，市場發(fā)展不好的就適當(dāng)緊縮，減少資源的投入。 

    例如，有人原來負(fù)責(zé)制造業(yè)的客戶，現(xiàn)在制造業(yè)的客戶生意下降了，就把這個(gè)員工轉(zhuǎn)去做政府專案，因?yàn)檎畬０傅娜丝赡苊Σ贿^來。又例如，把原來功能類似的部門合并，節(jié)省下來的人力也轉(zhuǎn)向熱點(diǎn)業(yè)務(wù)。  

    何春盛說：“我臺灣一個(gè)同事跟我講，你現(xiàn)在就是每天跪在臺積電公司門口，它也不會(huì)給你訂單，我說完全同意。外在的環(huán)境我們改變不了，但是我們內(nèi)部可以自己調(diào)整，自己努力去做，看機(jī)會(huì)在哪里，尋找機(jī)會(huì)?！?BR> 
    在目前的形勢下，研華公司為了提高產(chǎn)品的運(yùn)作效率，提出了一個(gè)“多元專注”的概念，對產(chǎn)品管理體系和客戶分類做了調(diào)整，以求更好地服務(wù)于不同行業(yè)的客戶。 

    研華以前會(huì)有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)兩個(gè)產(chǎn)品的現(xiàn)象，這樣容易影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。何春盛解釋說：“有時(shí)候這兩個(gè)產(chǎn)品是處于不同生命周期階段的，剛萌芽的事業(yè)交給成熟期的人去照顧的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它永遠(yuǎn)長不大。”現(xiàn)在調(diào)整以后，對每個(gè)產(chǎn)品都是由專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)?！拔覀儚难邪l(fā)開始就有一個(gè)專注的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有專注的市場團(tuán)隊(duì)，甚至在前端有專注的銷售團(tuán)隊(duì)?！?BR> 
    在客戶分類上，研華切出并鎖定五類產(chǎn)業(yè)客戶：第一是電信服務(wù)行業(yè)；第二是醫(yī)療電腦；第三是交通，尤其是智能交通；第四個(gè)是能源，尤其是新能源；第五是生活智動(dòng)化（也就是與智能生活相關(guān)的，比如樓宇智能化）。這幾類產(chǎn)業(yè)幾乎都是中國政府的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃重點(diǎn)支持的，市場潛力比較大。針對這樣的客戶劃分，研華進(jìn)行了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，專注地對待每一類客戶，使客戶管理的效率大大提升。 

    研華在越靠近客戶的一端越專注，在后臺，實(shí)際上是資源共享。全球都用統(tǒng)一的系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)、共用的設(shè)計(jì)平臺。何春盛說：“只有統(tǒng)一，力量才能延伸出去?！?BR> 
    過去公司每個(gè)地方有一套人事評估系統(tǒng)，決定整合資源后，公司發(fā)現(xiàn)新加坡設(shè)計(jì)了一個(gè)非常好的系統(tǒng)，于是整個(gè)公司全部都用新加坡的這個(gè)設(shè)計(jì)。中國區(qū)本來自己也花了40多萬元建立了自己的人事評估系統(tǒng)，但還是改成新加坡的那套系統(tǒng)了。 

    “一致化主要是為貫穿，同一套制度可以推行到下面。貫穿力量夠的話，你就可以對外界改變做快速反應(yīng)，同時(shí)你也可以橫向比較。”何春盛說。 >