三、告別粗放的管理方式，學(xué)習(xí)并利用先進(jìn)的適合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際的有效管理辦法是農(nóng)機(jī)企業(yè)生存和發(fā)展的根本。減少制度和體制成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力能獲得立竿見(jiàn)影的效果。

當(dāng)對(duì)需求和行業(yè)格局有了清晰認(rèn)識(shí)之后，企業(yè)自身的問(wèn)題就成了首先要解決的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在企業(yè)管理者。管理者的素質(zhì)和能力決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。

對(duì)于中國(guó)的農(nóng)機(jī)企業(yè)而言，告別粗放的管理方式，學(xué)習(xí)并利用適合國(guó)情和企業(yè)實(shí)際的有效的管理辦法顯得尤為重要。農(nóng)機(jī)企業(yè)的老總們，尤其是企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的老總，他們管理企業(yè)的方法一種是來(lái)自經(jīng)驗(yàn)，另一種是來(lái)自專(zhuān)門(mén)的學(xué)習(xí)。從近幾年來(lái)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭和企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作來(lái)看，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的企業(yè)多半效益呈下滑趨勢(shì)，有的甚至出現(xiàn)虧損。更為嚴(yán)重的是，面對(duì)行業(yè)的變動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，顯得缺乏后勁。而采用先進(jìn)管理辦法的企業(yè)，均呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，并且后勁十足。行業(yè)內(nèi)外一些優(yōu)秀的人才和資源也有明顯向這類(lèi)企業(yè)集中的趨勢(shì)。雖然這類(lèi)企業(yè)中有的不夠穩(wěn)定或潛伏著危機(jī)，但還是證明了新的管理工具的作用。在這類(lèi)企業(yè)的老總的講話中，我們看到了全球流行的有關(guān)管理的新名詞，如系統(tǒng)思考、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、建立學(xué)習(xí)型組織、青蛙效應(yīng)等等。這些行之有效的洋玩意兒已經(jīng)被這類(lèi)企業(yè)采用，由海爾的張瑞敏創(chuàng)造的OEC管理模式也都在這類(lèi)企業(yè)中得到仿效，這類(lèi)企業(yè)的中層以上干部甚至多次前往海爾學(xué)習(xí)。而對(duì)至今仍憑經(jīng)驗(yàn)決斷的企業(yè)老總們來(lái)說(shuō)，無(wú)論是洋理論，還是海爾經(jīng)驗(yàn)，都可能顯得有點(diǎn)陌生。

考察一些老企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的采購(gòu)方式還在延用過(guò)去的一套，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系要比質(zhì)量和成本重要；企業(yè)的內(nèi)部管理中還存在人浮于事的現(xiàn)象；人才的培養(yǎng)和引進(jìn)還沒(méi)引起足夠的重視；產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)還是在酒桌上進(jìn)行；企業(yè)的戰(zhàn)略多半是走一步看一步。這些因素最終導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低下，被價(jià)格戰(zhàn)打敗的企業(yè)就是一個(gè)最好的例證。

對(duì)這些企業(yè)而言，企業(yè)的管理者必須正視新的管理思想和工具，必須盡快從經(jīng)驗(yàn)主義的圈圈中走出來(lái)，認(rèn)真打量一番一些新興企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)琢磨一下他們的管理方式。不要一味地埋怨他們動(dòng)了你的奶酪，更不要埋怨他們不夠友好和胃口太大，因?yàn)樗麄儾捎昧耸袌?chǎng)認(rèn)同的新的管理模式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，沒(méi)有人可以使自己變好而不使別入更糟。

縮小在管理上的差距的最好也是唯一方法就是學(xué)習(xí)。一些企業(yè)老總出差帶很多的人，還有的企業(yè)老總帶很多書(shū)。帶人的多半是憑經(jīng)驗(yàn)管理，帶來(lái)的多半是在采用著新的管理方法。帶人的老總深感學(xué)習(xí)樂(lè)趣和壓力。其實(shí)，對(duì)于還沒(méi)有采用現(xiàn)代管理方式的企業(yè)，管理產(chǎn)生效益的空間很大。他們只要在體制和制度上來(lái)一個(gè)創(chuàng)新，把體制和制度成本降下來(lái)，就會(huì)立刻感到渾身輕松并能提高效益。去年倒掉的福建龍馬集團(tuán)和武菱股份公司便是巧妙消減體制成本和制度成本的最好案例。如果按照舊體制，這兩家企業(yè)還可繼運(yùn)轉(zhuǎn)至今。但是，他們不愿意等到企業(yè)流完最后一滴血，使其失去再生的可能。誰(shuí)敢斷言新生了的這兩家企業(yè)不會(huì)再造輝煌呢？目前運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的企業(yè)還很多，與其硬撐，不如早動(dòng)手，這一步早晚都要邁。在舊體制的框架中，任何學(xué)習(xí)都將變一種復(fù)制，很難見(jiàn)效。即使是在某個(gè)產(chǎn)品上取得成功，同樣不能從根本上解決問(wèn)題。
2002年是中國(guó)入世的第一年，許多們不懂的規(guī)則將陸續(xù)出臺(tái)，許多我們習(xí)以為常的東西會(huì)被拋棄，我們一直采用的方法會(huì)被更替。更重要的是我們的觀念會(huì)在壓力下轉(zhuǎn)變。

2002年是中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)的新生元年。