二、同行怎樣做親家

不同行業(yè)、特別是上下游行業(yè)的親密合作很容易得到理解和認同，也相對比較容易操作；但一轉到同行的合作，可能不少人會面露難色了。誠然，不知幾時起，國內市場經常是狼煙一片、各地諸侯競相廝殺，一聲“降”字，至今叫人膽寒。因為“同室操戈”，電站鍋爐行業(yè)面臨前所未有的困窘；因為無休止的價格戰(zhàn)，彩電行業(yè)的上市公司紛紛預警，早年曾被中國同行“擠到墻角”的彩電洋品牌在高檔次產品上另起了爐灶，市場占有率上升至20%~30%。另有報道，2000年末中國彩電業(yè)的總利潤（5.4億元）竟不及索尼一家（10億元）……痛定思痛，現(xiàn)在真的是要亡羊補牢的時候了。我們的企業(yè)大打價格戰(zhàn)，不是因為實力有多強、多雄厚，相反，卻是由于技術開發(fā)實力太弱（市場開拓、渠道管理、內部核心競爭力等方面也不強），只能進行低層次的價格競爭所致。表現(xiàn)激烈的競爭領域往往是技術最薄弱的環(huán)節(jié)。以前彩電的彩管技術、VCD的數字解碼技術，現(xiàn)在的通信核心技術（GPRS、CDMA）、電腦核心專利技術，都是由于沒有自己的知識產權，無一例外地把該類產品利潤的最大塊“讓”給了國外公司。我們該想想，如何從那些“損人不利己”的競爭中抽身而出，為企業(yè)、為行業(yè)考慮一下未來了？

不要說某個行業(yè)的價格戰(zhàn)完全是身不由己、不可回旋，如今的彩電業(yè)巨頭們不亦拿出了屬于自己的知識產權產品，在更高層次的競爭中擺開了陣勢，并初見成效了嗎？相信我們的企業(yè)總能找到適合自己的道路，如合資合營、股份化改造等等。這里，我們只探討一下同行業(yè)企業(yè)的一些聯(lián)合方式。

首先，可互相利用的是對方的銷售渠道。這適合于產品、檔次、消費對象有所區(qū)別的異地企業(yè)。通過對方的渠道、經銷商，達到了自己產品鋪貨率的迅速提高，而且可以節(jié)約大量市場開拓費用，減少銷價人員數量。為抵御勢頭強勁的“川酒”進擊，被稱“國酒”的茅臺酒走下了“神壇”，與貴州醇結成了聯(lián)盟，將二者銷售渠道優(yōu)勢聯(lián)合，共同做大“貴酒”市常這樣的聯(lián)合是便捷、簡單的，而且見效也比較迅速。

其次，可進行科技、經濟等方面信息的聯(lián)合共享。當代社會被稱為信息社會，每個人、每個企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開各種信息。一份科技情報可以使企業(yè)獲得產品升級、超額科技利潤的好處；一條供需信息的錯過，也會使企業(yè)與一筆可觀的生意失之交臂。在這樣的背景下，企業(yè)若能互讓一步，實現(xiàn)信息共享的最大化（不包括有能力自主開發(fā)的技術產品），將對整個行業(yè)的整體技術層次提升和運作效率的提高起到強有力的作有。燃具巨頭萬家樂和華帝結成“萬華同盟”，便實現(xiàn)了科研信息和市場信息的共享，不僅避免了一場勢所難免的價格大戰(zhàn)，而且將有力提升行業(yè)技術門檻，有助于規(guī)范燃具行業(yè)的市場秩序，也為國內燃具企業(yè)進軍國際市場夯實了基矗第三，同一種商品的上下游制造或零部件的分工制造。每個企業(yè)應該有自己的資源、技術或交通方面的獨特優(yōu)勢。接近原材料產地的可以進行初級制作、有技術優(yōu)勢的制造核心部分、有交通市場渠道優(yōu)勢的可以進行總裝、運輸。這實際常被運用在公司的兼并、聯(lián)營后的子母公司間的分工合作上。一些國際大公司收購當地企業(yè)的做法便是常見例子。如寶潔、聯(lián)合利華對國內日用化工企業(yè)的合營兼并，可口可樂、百事可樂對國內飲料企業(yè)的收購等，既達到了產運銷的本地化，還弱化、消除了原有本地企業(yè)的競爭。而核心技術仍在母公司手中、管理權在母公司手中，利潤的最大頭當然也歸屬于母公司。這對于有足夠資金、技術和管理實力的公司來說是一個擴大產銷量、拓展市場的好選擇。而一些在相應條件上較差，卻保有廠房、設備和熟練技術工人的困難企業(yè)也應在相對合理的條件下（尤其國有企業(yè)應防止國有資產的流失），尋求外部合作，求得生存，進而創(chuàng)造出新的經濟效益。

第四，形成聯(lián)合采購或聯(lián)合銷售同盟。這應該和“客大欺店”或“店大欺客”的壟斷行為區(qū)分開來。聯(lián)合采購是“量大從優(yōu)”的代名詞，國內的三大鋼鐵公司（寶鋼、首鋼、武鋼）在原材料的聯(lián)合采購上便由此產生了直接長期的經濟效益，實是兩廂情愿的平等交易。而銷售同盟亦不是對下游消費者的苛刻或漫天要價，而是為防止個別廠家進行擾亂市場的低價格傾銷行為，或在供過于求時期保證整個行業(yè)生存穩(wěn)定的必要措施。

第五，聯(lián)合開發(fā)市場，特別是國際市場，國際市場像美、歐、日本都已經有一套成熟的產品檢測標準和市場準入規(guī)則。國內企業(yè)要進入國外市場就必須先通過各種檢測檢驗、取得各種資格，并為建立銷售渠道付出高昂的成本。這種付出對某一個企業(yè)來說無疑是一種嚴峻的挑戰(zhàn)（經濟、法律、專業(yè)等多方面的），而且還有一無所獲、被排擠出局的風險。但一旦獲得成功，這對整個行業(yè)來說便是一個極大的福音，大家若能獲取足夠的經驗，便可少走彎路，借橋過河。但問題是，誰做第一個吃螃蟹的人？如果成功了，其它企業(yè)“坐享其成”，恐怕也有點問題。是的，還是應該通過行業(yè)協(xié)會，通過企業(yè)自發(fā)“捆綁”闖市場，來分散風險、分擔責任義務，才是一把開辟市場的利器。這方面，電子設備行業(yè)的一些企業(yè)表現(xiàn)得比較主動積極，在開創(chuàng)國際市場時作了大量的準備工作，并通過調查、實踐確立了方向、積累了經驗，相信不久會頻傳捷報。

第六，聯(lián)合反“反傾銷”。從1996年起，中國成了世界上遭受反傾銷起訴最多的國家。到2000年底，歷年來共有29個國家和地區(qū)對中國的出口商品進行反傾銷起訴，總計達421起，涉案金額達數百億美元。除去國際貿易保護主義抬頭、一些國家的貿易歧視政策等因素，中國出口企業(yè)不積極應訴也是國外對中國企業(yè)反傾銷屢屢得手的重要原因。部分企業(yè)害怕應訴、忍氣吞聲、或寄希望于別人應訴，甚至抱著“反正反傾銷也不是反我一家企業(yè)”的懦弱、茍且心理，直接造成了反傾銷的一再得逞。有戒于此，除了一方面我們的企業(yè)應注意自律，防止落人口實外；另一方面我們企業(yè)應積極聯(lián)合，通過聯(lián)合會（協(xié)會）的力量去積極應訴，打好反惡意“反傾銷”訴訟的官司，為企業(yè)的利益，為中國企業(yè)的團結一致形象和中國產品的優(yōu)質可信形象而力爭。

當然，同行企業(yè)的聯(lián)合發(fā)展方式也許還有沒能例舉的，而各個企業(yè)由于實際情況的不同也有不能或暫時不需聯(lián)合發(fā)展的。但我們認為從長遠的、更大的利益來看，同行是“親家”，不是“冤家”，在中國成為世貿組織一員后的今天尤其要“共謀大計”。比起日本的企業(yè)聯(lián)盟（在日本，幾乎每家大型企業(yè)都從屬于一個自發(fā)的聯(lián)盟組織，共同做大市場，過去的十年間，聯(lián)盟企業(yè)的年投資回報率接近17%，明顯高于單個公司的正?；貓舐剩?、美國的產品協(xié)會（比如果農協(xié)會，根據國內外市場的需要量和銷售時間，分批將各地統(tǒng)一標準生產的水果分批采摘、加工、包裝，發(fā)送到世界各地，全程實現(xiàn)了電子化），我國的企業(yè)聯(lián)合晚了一些、也稚嫩很多，但后起者有自己的優(yōu)勢，加上我國政府的大力支持和行業(yè)協(xié)會的正確引導、全心服務，我們企業(yè)的自覺聯(lián)合意識一定會不斷增強，走向聯(lián)合壯大，從中造就出一批有模有樣的“中國籍”國際企業(yè)巨頭。