收購前后，要前瞻性地對組織的“排異反應(yīng)”進(jìn)行干預(yù)和監(jiān)控
    這天晚上的月光非常美好。悅天超市的總部大廳高朋滿座，各界政要、業(yè)內(nèi)名人、新聞媒體匯聚于此。一場新聞發(fā)布會正在進(jìn)行。
悅天超市的董事長姜大為無疑是今晚的焦點(diǎn)。數(shù)月前，他收購了本市的另外一家零售企業(yè)—海龍超市，一舉將海龍超市的30家店鋪納入麾下。相比之下，原海龍超市的總經(jīng)理李明哲顯得頗為失落，發(fā)布會一結(jié)束，晚宴剛開始，他就借故離開。
收購悅天超市是H市的龍頭超市企業(yè)，在該市有50家門店；海龍超市有30家門店，屈居老二的位置。兩家超市一東一西，井水不犯河水，原本也相安無事。不過隨著近年來競爭日益激烈，兩家超市開得越來越近，最后發(fā)展到了在同一條商業(yè)街上，兩家超市門對門開店，中間是車水馬龍的街道。
距離近了，硝煙味兒就格外濃。兩家超市經(jīng)常呈現(xiàn)劍拔弩張的態(tài)勢，不是悅天的促銷員跑到海龍的門口發(fā)DM海報(bào)，就是海龍的店員把悅天門口的消費(fèi)者往自己店里拉。對于兩家企業(yè)每個月一次的價(jià)格戰(zhàn)，附近的居民都習(xí)以為常。
一山不容二虎，收購海龍超市似乎是一個絕妙的想法。姜大為一直看好海龍超市的網(wǎng)點(diǎn)位置，能夠把它收入麾下是再好不過的事情了。姜大為了解到，近年來海龍超市經(jīng)營業(yè)績一直不佳，守著好的網(wǎng)點(diǎn)，卻沒有賺到多少利潤，這多少也跟兩家打價(jià)格戰(zhàn)有關(guān)。悅天超市專門成立一個談判小組，負(fù)責(zé)收購事宜。
談判過程舉步維艱，雙方就資產(chǎn)核算問題相持不下。除了賬面上拖欠供應(yīng)商3000萬以外，海龍超市申報(bào)的資產(chǎn)是1.5億，但悅天超市評估的結(jié)果是1.2億。悅天一方以為海龍超市虛報(bào)資產(chǎn)，比如海龍超市的冰柜和POS機(jī)相當(dāng)陳舊，好多都不能用了，但他們把這些按照全新的價(jià)格來算，并在這點(diǎn)上死活不肯讓步。
有道是窮寇莫追，姜大為怕把對方逼急了，終于在電話那邊拍了板：1.5億就1.5億，舍不得孩子套不住狼。于是，悅天超市讓了步，以1.5億元現(xiàn)金收購了海龍超市，并且承擔(dān)了海龍超市欠供貨商的3000萬元負(fù)債。
供貨商之亂收購事宜在緊鑼密鼓的進(jìn)行著，雙方雖然還沒有對外宣布，但海龍超市的一些門店招牌悄悄換上了悅天超市的LOGO，內(nèi)部裝修也在改變。
原海龍超市高層的安排讓姜大為大傷腦筋。按照合同的約定，所有海龍的高層將被任命為合并后的公司的副職。原海龍集團(tuán)的總經(jīng)理李明哲被任命為悅天超市的副總經(jīng)理，雖名為副總，其實(shí)也沒有什么實(shí)質(zhì)性的工作和權(quán)力。同樣，原海龍超市的采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)等都在悅天集團(tuán)擔(dān)任副總監(jiān)的職位，但悅天集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程本身已經(jīng)完善，所有部門主管各司其職，也找不出具體事務(wù)來讓他們做。
這時，藍(lán)潤店的店長打來電話。原來一幫供應(yīng)商在聚眾鬧事，說是要討債。藍(lán)潤店是原海龍超市的一家主力店，悅天超市接手后正在進(jìn)行內(nèi)部改造。沒想到改造刺激了供應(yīng)商敏感的神經(jīng)，他們以為海龍要完蛋，急忙趕來結(jié)款。
姜大為吩咐秘書取上300萬元現(xiàn)金，急忙驅(qū)車趕往藍(lán)潤店。
300萬厚重的現(xiàn)金，顯然起到了鎮(zhèn)定劑的作用。講明實(shí)情后，供應(yīng)商代表紛紛表示愿意跟悅天超市合作。
整風(fēng)運(yùn)動悅天內(nèi)部很自然分成兩撥：一撥是姜大為的嫡系，另一撥是外來的“海龍派”。兩撥人就像水和油，怎么也攪不勻。
為了使新員工盡快融入悅天超市，姜大為組織公司高層去H市郊外的云佛山度假。他叫秘書提前兩天發(fā)出了通知，結(jié)果出發(fā)的時候有近三分之一的人缺席，其中大部分是海龍那邊過來的。姜大為非常在意團(tuán)隊(duì)協(xié)作，他對海龍這班人無組織無紀(jì)律的行為很不滿意，決心開展“整風(fēng)運(yùn)動”，專門為這幫人開展為期一周的培訓(xùn)，使其從“海龍思維”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;悅天思維”。姜大為親自上了第一堂培訓(xùn)課，他發(fā)表了題為《論團(tuán)隊(duì)精神》的演講，但李明哲卻在眾目睽睽之下，第一個趴在桌子上睡著了。
員工出走收購后第一季度，悅天超市的業(yè)績直線下降，加上收購海龍的支出，資金捉襟見肘。禍不單行，就在這個時候，運(yùn)營副總監(jiān)張志及悅天超市民生店的全體員工一起辭職。姜大為找來派駐民生店的特派員黃斌、運(yùn)營總監(jiān)以及副總經(jīng)理李明哲了解情況，真相逐漸浮出水面。
運(yùn)營副總監(jiān)張志是一個很有想法的人，針對悅天超市的運(yùn)營狀況，他定了一個改善的方案遞交給了上司運(yùn)營總監(jiān)吳非，企圖在新的環(huán)境有新的突破。吳非有點(diǎn)妒才的想法，那份方案遲遲沒有上交姜大為，也沒有給張志任何答復(fù)。張志的方案如泥牛入海，這不禁讓他感到失落，加之他又是“外來之人”，感覺到姜大為厚此薄彼，所以萌生去意。
至于民生店，情況是這樣的。民生店也是由海龍并入悅天的。為了執(zhí)行悅天超市的流程規(guī)范，姜大為在每個并入的店里面派駐了特派員指導(dǎo)工作。民生店的特派員黃斌是姜大為的侄子。黃斌以欽差大臣自居，動不動就呵斥民生店的店長、店員。這樣使本來就有“亡國感”的員工產(chǎn)生了抵觸情緒。有好幾次，他們差點(diǎn)打起來。知道這一切，姜大為感到頭快破了，他痛苦地閉上眼。
附文：專家點(diǎn)評并購整合切勿“強(qiáng)加于人”王少暉華信惠悅咨詢公司上海分公司副總經(jīng)理暨首席顧問我想對姜大為董事長提幾點(diǎn)建議，看看有沒有機(jī)會幫助他扭轉(zhuǎn)僵局：針對眼前的緊急局面，應(yīng)盡可能挽留欲離職人員，以避免“多米諾骨牌”效應(yīng)，比如可與員工直接交流，安撫情緒，并承諾推出新的績效激勵方案；與副總李明哲坦誠交流，爭取得到他的承諾去說服欲離職人員；暫時將黃斌調(diào)離現(xiàn)崗位，待查清問題再做處理，等等。長期來看，悅天還是要從長計(jì)議，從“文化和人力資源”的角度建立長效機(jī)制。
一、以新的行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)文化整合高管團(tuán)隊(duì)可以一起來討論新企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，就所面臨的挑戰(zhàn)達(dá)成共識；同時，悅天也可以借助咨詢機(jī)構(gòu)這樣的“外腦”，對悅天原有的文化和海龍的文化進(jìn)行差異分析，以便在此基礎(chǔ)上確定未來戰(zhàn)略及組織整合對企業(yè)文化的新要求。之后，利用多種方式對新組織的愿景、戰(zhàn)略和文化價(jià)值觀進(jìn)行全員溝通，從而以新的行為標(biāo)準(zhǔn)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合。
二、盤點(diǎn)關(guān)鍵人才，重塑人力資源管理體制首先，應(yīng)當(dāng)基于新的組織架構(gòu)確定關(guān)鍵崗位，對雙方人員進(jìn)行能力盤點(diǎn)，將最合適的人安排在那些關(guān)鍵崗位上，而不是一刀切式地統(tǒng)統(tǒng)將海龍的管理人員劃為沒有實(shí)際責(zé)權(quán)的“副職”。
其次，關(guān)鍵人才要進(jìn)行保留計(jì)劃。悅天可以從離職影響程度、激勵因素、采取的保留行動、行動時間以及相關(guān)責(zé)任人等方面，對人力資源制度進(jìn)行規(guī)劃。如果做好了上述工作，關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才就會得到很好的保留。
再次，要構(gòu)建新的績效激勵方案。人才的配置、發(fā)展和保留最終都是要促成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)和與之匹配的、有吸引力的激勵方案，大家才能在企業(yè)愿景目標(biāo)的牽引下積極投入業(yè)務(wù)活動中去，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
收購后新舊員工的融合王道華上海復(fù)濟(jì)管理咨詢公司執(zhí)行總裁隨著收購后新員工的加入，企業(yè)在壯大的同時也潛藏一種危機(jī)，最現(xiàn)實(shí)的就是新舊人員的融合問題。對此，我們應(yīng)從以下幾方面著手：
一、分清硬件收購與軟件收購硬件收購是對超市店面及其財(cái)產(chǎn)物品的收購，可以用價(jià)格戰(zhàn)、逼圍戰(zhàn)讓對手就范。而軟件收購則是對新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認(rèn)同的一個過程。
二、正確區(qū)別對待老員工與并購來的新員工對新舊員工既不能一視同仁也不能有偏袒，而應(yīng)先區(qū)別對待：先從心理上、情理上、文化上下功夫，即動之以情、曉之以理。再從制度上規(guī)范約束，最后再一視同仁、不偏不袒。
三、群龍斬首是當(dāng)務(wù)之急悅天內(nèi)部已分成“悅天派”和“海龍派”，水油攪不勻，其中最根本的因素就是被收購企業(yè)領(lǐng)頭羊李明哲在新團(tuán)隊(duì)中的殺傷力。他已成為目前消極頹廢的精神領(lǐng)袖，這是新悅天跨越發(fā)展的頑疾和桎梏，也是企業(yè)跨文化融合的主要障礙。鑒于雙方原先收購過程中的思維和行為過程，悅天必須立即妥善安排李明哲出局，否則事倍功半、后患無窮。
四、新員工的歸屬不是靠一次度假、一次培訓(xùn)、一個規(guī)定就一蹴而就的任何人接受新事物的能力，歷來是按先來后到的原則處理的。因此，應(yīng)先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個別談心、家訪、座談會等形式，加強(qiáng)交流溝通的力度，找出兩個企業(yè)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，尋求切入點(diǎn)，突出大力宣揚(yáng)和堅(jiān)決摒棄的關(guān)鍵點(diǎn)。在肯定海龍員工在過去企業(yè)中的諸多成績和優(yōu)勢的同時，要用新戰(zhàn)略引導(dǎo)新思維，新組織強(qiáng)化新行為，樹立正反標(biāo)桿，讓他們愉快地融入新環(huán)境，與新企業(yè)共同成長。